Für eine ATZ ist sollen Arbeitnehmer die bisherige wöchentliche Arbeitszeit auf die Hälfte reduzieren.

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15.04.19
Zeitwertkonten

Herausforderungen in der Altersteilzeitpraxis im HR-Konzernumfeld

Altersteilzeit (ATZ) ist ein sehr komplexes Feld. Selbst, wer in der alltäglichen Praxis alles richtig macht, muss Fallstricke fürchten.

Abteilungs- und länderübergreifende Zusammenarbeit sowie die oft mangelhafte Aufklärung der betroffenen Mitarbeiter sind Fallstricke für die HR-Konzernwelt. Das Altersteilzeitgesetz (ATG) soll älteren Arbeitnehmern einen langsamen Übergang vom Erwerbsleben in die Altersrente ermöglichen und gleichzeitig für mehr Wachstum und Beschäftigung sorgen. Das Gesetz gilt für Arbeitnehmer, wenn folgende Voraussetzungen erfüllt sind:

  • Das 55. Lebensjahr ist vollendet.
  • Die Arbeitszeit wurde aufgrund einer Vereinbarung mit dem Arbeitgeber auf die Hälfte der bisherigen wöchentlichen Arbeitszeit reduziert.
  • Die Beschäftigung ist trotz der Verringerung der Arbeitszeit versicherungspflichtig in der Arbeitslosenversicherung.
  • Die Vereinbarung endet zu einem Zeitpunkt, an dem eine Altersrente beansprucht werden kann.
  • In den letzten fünf Jahren vor Beginn der ATZ bestand mindestens drei Jahre (1.080 Kalendertage) eine arbeitslosenversicherungspflichtige Beschäftigung.
  • Der Arbeitgeber zahlt dem Beschäftigten einen Aufstockungsbetrag.
  • Der Arbeitgeber entrichtet zusätzliche Rentenversicherungsbeiträge.

Eine Voraussetzung für die ATZ ist, dass der Arbeitnehmer seine bisherige wöchentliche Arbeitszeit auf die Hälfte reduziert. Als wöchentliche Arbeitszeit gilt die im Durchschnitt der letzten 24 Monate vor Übergang in die ATZ vereinbarte Arbeitszeit, unabhängig von der regelmäßigen wöchentlichen Arbeitszeit in einem Tarifvertrag. Am weitesten verbreitet ist das Blockmodell, bei dem der Beschäftigte in der ersten Hälfte der ATZ voll und in der zweiten Hälfte gar nicht mehr arbeitet.

Arbeitgeber zahlt Aufstockungsbetrag

Entscheidend ist, dass der Betrieb die wöchentliche Arbeitszeit im Durchschnitt in einem Zeitraum von bis zu drei Jahren verringert. Hierbei sind auch Ausnahmen mit verlängernder Wirkung aufgrund eines Tarifvertrags oder einer Betriebsvereinbarung denkbar. Als HR-Abteilung ist man aber nur für die Dauer von sechs Jahren verpflichtet, das Arbeitsentgelt aufzustocken und zusätzliche Beiträge zur Rentenversicherung zu entrichten, auch wenn die ATZ für einen längeren Zeitraum vereinbart wird.

Der Arbeitgeber zahlt dem Arbeitnehmer einen Aufstockungsbetrag. So kann er die Einkommensverminderung teilweise ausgleichen. Der Aufstockungsbetrag beträgt 20 Prozent des Regelarbeitsentgelts. Neben dem laufenden Arbeitsentgelt müssen eventuell auch weitere Entgeltbestandteile berücksichtigt werden, zum Beispiel:

  • vermögenswirksame Leistungen
  • Anwesenheitsprämien
  • Leistungs- und Erschwerniszulagen
  • Zulagen für Sonntags-, Feiertags- und Nachtarbeit, soweit sie steuer- und beitragspflichtiges Arbeitsentgelt darstellen
  • einmalige und wiederkehrende Zuwendungen (Weihnachts- und zusätzliche Urlaubsgelder, zusätzliche Monatsgehälter usw.), sofern für diese eine arbeitsrechtlich zulässige Zwölfteilung erfolgt. Ansonsten bleiben Einmalzahlungen unberücksichtigt.
  • Sachbezüge

Bei Arbeitsunfähigkeit besteht ein Anspruch auf Krankengeld. Dieses wird aus dem erzielten beitragspflichtigen Arbeitsentgelt berechnet. Sofern der Betrieb vor Beginn der Arbeitsunfähigkeit den Aufstockungsbetrag gezahlt hat, zahlt die Arbeitsagentur auf Antrag des Arbeitnehmers diesen direkt an ihn (vgl. für alle vorstehenden Ausführungen: Die Technikerkrankenkasse (07/2018), 1-3). Diese theoretischen Vorüberlegungen sollen nun anhand eines praktischen Beispiels aus der HR-Arbeit eines Telekommunikationskonzerns verdeutlicht werden.

Block 1: Nearshoring gemäß Konzern-HR-Strategie

Die Konzernstrategie dieses Praxisbeispiels hat sich zum Ziel gesetzt, führender europäischer Telekommunikationsanbieter werden zu wollen. Zu diesem Ziel sind in der Unternehmensstrategie verschiedene Wachstums- und Investitionsziele definiert worden. Diese sind dem übergeordneten Ziel „Wachstum“ untergeordnet, „denn nur, wenn wir wachsen, können wir unsere Ertragskraft nachhaltig sichern und die hohen Ansprüche unserer Kapitalgeber weiterhin verlässlich erfüllen“ (Konzern-Geschäftsbericht (2017), 34). Ein eigenständiges HR-Ziel sucht man jedoch vergebens in der Konzernstrategie. Stattdessen lässt sich hier an die unterstützenden Handlungsfelder andocken. „Sparen für Investitionen in Wachstum“ erscheint hier sinnvoll, denn der Konzern verfolgt das Ziel, durch Kostendisziplin Einsparpotentiale zu realisieren, die dem strategischen Wachstumsziel dienlich sind. Der Personalbereich trägt dem Rechnung und steuert seinerseits durch Nearshoring dem Ziel bei. Dies lässt sich in einer Randnotiz des Personalberichts 2008 entnehmen; im aktuellen Personalbericht von 2017 sucht man diesen Hinweis vergeblich (vgl. Konzern-Personalbericht (2008), 10). Er ist aber dennoch zentraler Bestandteil der Konzern-HR-Strategie geblieben. Hierbei bezeichnen Armutat et al. (2007) Nearshoring als „die Auslagerung [von HR-Aktivitäten, Anm. d. Verf.] ins nähere europäische Ausland (nearshore), wie zum Beispiel nach Polen oder Slowenien“ (Armutat et al. (2007), 75). Im hier vorliegenden Telekommunikations-Konzern beinhaltet dies vor allem die Verlagerung von HR-Aktivitäten in die osteuropäischen Tochtergesellschaften.

Im Jahr 2018 ist dieser Transformationsprozess weiterhin im vollen Gange. Es zeigt sich aber bereits jetzt, dass sich nicht alle der ehrgeizig angestrebten Nearshoring-Ziele verwirklichen lassen werden. Folgende Herausforderungen sehen sich die HR-Experten gegenüber:

  1. Aufgaben, die sich für das Nearshoring eignen, müssen leicht erlernbar und klar abgrenzbar sein zu den Aufgaben, die in den deutschen Tochtergesellschaften verbleiben. Häufige Nachfragen und länderübergreifende Koordination und Schnittstellen, auch wenn sie weitgehend digital erfolgen, verursachen Kosten, die vermieden werden müssen, um dem beabsichtigten Effizienzziel nicht im Wege zustehen. Denn diese bündeln Ressourcen und Zeit, die den osteuropäischen und deutschen Mitarbeiter sonst fehlen.

  2. Ferner eignen sich insbesondere simple und nicht-komplexe Tätigkeiten für das Nearshoring. Die meisten Mitarbeiter aus der osteuropäischen Tochtergesellschaft sind sehr jung und unerfahren, so dass sie aufwendig in allen Prozessen, Abläufen und IT-Systemen geschult werden müssen. Da es sich bei ihnen nicht um Fachexperten für die entsprechenden Themen handelt, sondern in den meisten Fällen um Quereinsteiger (auch oft ungelernt) aus den unterschiedlichsten Berufen, zeigte die Praxis bereits, dass die Fehlerquote stark ansteigt, wenn die Komplexität der Aufgaben zu sehr zunimmt. Außerdem ist es strategisch auch gewollt, dass die komplexen, strategisch relevanten und das Kerngeschäft von HR betreffenden Prozesse in den deutschen Tochtergesellschaften verbleiben sollen. Hierbei ist aber stets strittig, wo genau die Trennlinie bei den Aufgaben, die in den deutschen Gesellschaften verbleiben sollen, gezogen werden soll. Das Management strebt dabei an, möglichst viele Aufgaben ins Nearshoring abzugeben um die Kosteneinsparpotentiale realisieren zu können. Die Compensation-Experten und die Teamleiter versuchen, möglichst viele Aufgaben bei sich zu belassen, wobei der Aspekt der Erhaltung des eigenen Arbeitsplatzes nachgelagert ist, denn ihnen geht es primär darum, dass die Aufgaben weiterhin zur gewohnt hohen Bearbeitungsqualität erledigt werden. Gerade in der Übergabephase, aber auch danach, sind die osteuropäischen Mitarbeiter für ihre Fehleranfälligkeit bekannt. Diese Fehler müssen dann von den deutschen Compensation-Experten aufwendig korrigiert werden. Diese zusätzliche Arbeit, neben dem Handling der verärgerten betroffenen ATZ-Kollegen, möchten die Compensation-Experten gern vermeiden. Aufgrund der hohen Komplexität, den vielen manuellen Berechnungen und Systemeingaben sowie dem hohen Kundenkontaktaufkommen eignet sich ATZ per se eher weniger für das Nearshoring. Eine typische Aufgabe, die sich dennoch hierfür eignen könnte, wäre die Berechnung der Aufstockungsbeträge beim Bezug von Krankengeld in der aktiven ATZ. Ist ein Mitarbeiter dauerhaft (d.h. über mehrere Monate hin) erkrankt, müssen die Aufstockungsbeträge für die einzelnen Monate schlicht nur kopiert und in SAP manuell angewiesen werden. Im Falle einer Tariferhöhung oder bei einem untermonatigen Beginn oder Ende des Krankengeldbezuges muss der Aufstockungsbetrag allerdings aufwändig in SAP simuliert und separat angewiesen werden. Hierdurch steigen Komplexität und Zeitaufwand erheblich an. Es ist fraglich, ob dies den osteuropäischen Mitarbeiter gelingt. Ferner ist diese Aufgabe an sich sehr beliebt für die Einarbeitung neuer (deutscher) Mitarbeiter, um sie noch nicht mit der vollen Komplexität der ATZ zu konfrontieren. Angedacht ist diese Aufgabe daher bspw. für Azubis, Praktikanten, Leiharbeitskräfte oder sonstige neue Mitarbeiter, die eingearbeitet werden müssen.  Wird diese Aufgabe nach Osteuropa transferiert, wird es dementsprechend schwieriger, fachfremdes Personal „smoothed“ an das komplexe Thema ATZ heranzuführen.

  3. Ein weiterer strittiger Punkt im Bereich des Nearshorings sind die oft nicht stilsicheren Deutschkenntnisse der osteuropäischen Mitarbeiter. Dies führte dazu, dass in der Anfangsphase des Nearshoring-Projekts vor allem Aufgaben ohne Kundenkontakt abgegeben wurden. Auch in späteren Projektphasen sollen möglichst wenige der Kundenkontakt-Aufgaben abgegeben werden. Nach Ansicht des Managements schadet ein gebrochen Deutsch sprechender osteuropäischer Kollege dem Ansehen der HR-Abteilung und mindert die Servicequalität. Dies führte mittlerweile dazu, dass die osteuropäischen Mitarbeiter, die durch E-Mails Kundenkontakt hatten, vorher nochmal durch Muttersprachler kontrolliert wurden; und dies für jede E-Mail einzeln. Nachteilig ist hieran, dass dies dem Effizienzziel entgegensteht, da es die Personalkosten im Heimatland steigert, statt sie zu senken. Dem steht entgegen, dass Mitarbeiter oftmals einfach aufgelegt haben, wenn sie ein osteuropäischer Kollege angerufen hat, weil sie den Anruf mit Werbung für bspw. Zeitschriften-Abos verwechselt hatten. 

Block 2: Mangelnde Aufklärung durch das operative HR Management

Der zweite große Problembereich bei der ATZ betrifft die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Stellen im Konzern, die sich mit ATZ auskennen, sind das operative HR Management (im Folgenden aus Vereinfachungsgründen „HR Business Partner“ genannt), Compensation und die IT im Rahmen der Programmierung. Die IT verfügt hierbei in unserem Beispiel-Unternehmen in der Regel über das tiefgehendste Wissen im Bereich ATZ. Dies verwundert Außenstehende oft, denn eigentlich sollte HR als Process-Owner über das tiefgehendste Fachwissen verfügen und die Vorgaben für IT im Rahmen der Umsetzung in SAP und anderen Systemen machen. Bei unserem Telekommunikations-Unternehmen ist es allerdings historisch so gewachsen, dass die IT-Referenten ihren Betreuungsbereich schon lange kennen und daher über entsprechendes tiefes Fachwissen verfügen während Compensation vor einiger Zeit durch eine interne Umorganisation gegangen ist.

Hierbei wird jeder Mitarbeiter, der an ATZ interessiert ist, zunächst durch die HR Business Partner erstberaten und erhält eine Musterberechnung seiner fiktiven Bezüge. Problematisch dabei ist, dass diese Rechnung sehr vereinfachend ist und viele wichtige Faktoren außer Acht lässt. Dies führt zu viel Frustration und vielen Nachfragen, wenn die ATZ begonnen hat und die Bezüge niedriger sind als vorher „versprochen“. Diese Nachfragen landen dann bei den ATZ-Experten von Compensation, die über die „richtigen“ Berechnungstools verfügen und den Mitarbeitern ihre „wahren Ansprüche“ berechnen. Möglichkeiten, diesem Problem zu begegnen, wären vorgelagerte Fach-Infoveranstaltungen durch die Compensation-Experten für ATZ-Interessierte oder eine Schulung der HR Business Partner und die Verbesserung der Musterberechnungen.

Block 3: Tariferhöhungen in der passiven ATZ

Ein weiteres Thema, welches immer wieder für Verwirrung sorgt, ist die Berechnung der Aufstockungsbeträge in der passiven Phase der ATZ nach einer Tariferhöhung. Durch die HR Business Partner wird den betroffenen Mitarbeitern versprochen, dass sie „aktiv an den Tariferhöhungen partizipieren“. Dies stimmt aber leider nur zum Teil, da jede Tariferhöhung gegengerechnet wird. Dies geschieht getreu dem Motto, dass der betroffene Mitarbeiter in der Ausgleichsphase der ATZ nur das verbrauchen kann, was er in der Arbeitsphase erwirtschaftet hat. Demzufolge steigt der Aufstockungsbetrag ATZ 1 zwar leicht an, aber die Aufstockung ATZ 2 sinkt zum Teil stark (i.d.R. zwischen 50 und 100 Euro) ab. In Summe kann es sogar passieren, dass der betroffene Mitarbeiter weniger Netto erhält als vor der Tariferhöhung, weil sich durch das höhere Brutto die Steuerprogression auswirkt. In Folge dessen zahlt er mehr Lohnsteuer, Solidaritätszuschlag und ggf. Kirchensteuer. Auch die Sozialversicherungsbeiträge, die der betroffene Mitarbeiter abzuführen hat, steigen an. Für den betroffenen Mitarbeiter ist dies aber oft nicht nachvollziehbar, so dass er einen Recherche-Auftrag für sein Entgelt über die Hotline des HR-Kundenservice einstellt. Hierbei landet der Auftrag bei den ATZ-Experten von Compensation, die dann aufwändig berechnen und erklären, warum ein Absinken des Netto-Betrags des Entgelts nach einer Tariferhöhung möglich und richtig ist. In den meisten Fällen erkennen die betroffenen Mitarbeiter die Berechnung und die Erklärung des ATZ-Experten an und der Auftrag kann abgeschlossen werden. Aber es kommt auch oft vor, dass der betroffene Mitarbeiter uneinsichtig ist und sein gekürztes Netto quasi „wegdiskutieren“ möchte. In solchen Fällen beginnt dann ein Geduldsspiel für Compensation, denn die Bearbeitung des Auftrags – der ja eigentlich abgeschlossen sein könnte – zieht sich jetzt ewig hin und im Extremfall landet er sogar beim Vorstand, Betriebsrat oder vor Gericht. Dabei ist hier an sich die Politik gefordert, eine Anpassung in der Erhebung der Steuer- und Sozialversicherungsabgaben vorzunehmen, um solche Auswirkungen (weniger Netto bei einer Tariferhöhung) auszuschließen. Entsprechende Schritte dazu sollen in dem Koalitionsvertrag von 2017 vereinbart worden sein.

Block 4: Berücksichtigung von gespiegelten Streiktagen nach einer Tariferhöhung in der passiven ATZ

Die Erfahrung in der ATZ-Praxis hat gezeigt, dass auch das SAP-System nicht alle Besonderheiten abdeckt. Ein typisches Beispiel hierfür sind Fälle, in denen die Mitarbeiter in der aktiven Phase der ATZ gestreikt haben und kurze Zeit vorher eine Tariferhöhung erhielten. Diese Streiktage, die das Entgelt im betroffenen Monat senken, müssen auch in die passive Phase gespiegelt werden, da der Mitarbeiter in der Ausgleichsphase nur das verbrauchen kann, was er sich in der Arbeitsphase erwirtschaftet hat. Dementsprechend ist es wichtig zu prüfen, ob systemseitig diese Daten für die Entgeltberechnung richtig verwandt wurden. Das erfolgte bei unserem Telekommunikationsunternehmen in der Vergangenheit leider nicht fehlerfrei. Den Mitarbeitern ist dieser Fehler aber nur in den seltensten Fällen aufgefallen, so dass erst die Compensation-Experten in ihrer täglichen Arbeit darauf gestoßen sind. Auffällig war hier, dass die Aufstockung ATZ 2 sich zum Teil massiv reduziert hat, in einzelnen Fällen sogar in einen negativen Betrag abgesunken ist. Um dies händisch nachzurechnen, sind folgende Vorüberlegungen relevant: Wann ist der Mitarbeiter in die passive Phase der ATZ gegangen? Wann ist die Tariferhöhung gewesen? Und wann hat er gestreikt?

Im Lohnkonto von SAP können dann die einzelnen Schritte nachverfolgt werden: Zunächst hat der Mitarbeiter sein regelmäßiges Entgelt vor der Tariferhöhung erhalten. Danach erfolgte die Tariferhöhung. Anschließend streikte er, was sein Monatsentgelt senkt. Anschließend wird wieder das laufende Entgelt gezahlt – und zwar der Betrag nach der Tariferhöhung aber vor dem Streik. Genau an diesem Punkt können in SAP Fehler auftreten. Die entsprechenden Nachberechnungen müssen dann händisch über Excel erfolgen.

Um die neuen Aufstockungsbeträge in SAP zu verdaten, muss nun das Bearbeitungsdatum abhängig vom Streiktag auf den manuell zu ändernden Eintrag angepasst werden. Anschließend muss das Monatsbrutto für den Monat nach dem Streik angepasst werden – damit SAP das volle Entgelt berücksichtigt und nicht das durch den Streik ermäßigte Entgelt. In Einzelfällen kann diese Berichtigung eine Einmalzahlung von bis zu einigen tausend Euro brutto ausmachen. 

Fazit

Die oben genannten Ausführungen haben gezeigt: ATZ ist ein komplexes Gebiet. Daher werden an den verschiedenen Stellen im Unternehmen – zu nennen sind hier Compensation, die IT und das operative HR Management – kompetente Mitarbeiter benötigt, die Hand-in-Hand miteinander zusammenarbeiten. Aus diesen Gründen ist ATZ aber grundsätzlich ungeeignet für die Verlagerung ins kostengünstigere Ausland oder in ein Shared Service Center.