24.06.19
Unternehmenskultur

Trennungskultur in deutschen Unternehmen

Eine Studie zeigt Standards und Nachholbedarf in der Unternehmenspraxis.

In einer Studie zur Trennungskultur hatte Willis Towers Watson im vergangenen Jahr 50 Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt. Die Erhebung zeigt, was in den Unternehmen bereits üblich ist, aber auch, welche hilfreichen Optionen und Möglichkeiten bislang noch wenig genutzt werden.

Die befragten Unternehmen aus den verschiedenen Branchen geben an, durchschnittlich ein Trennungsbudget von circa 1,1 Monatsgehältern pro Jahr der Dienstzugehörigkeit und pro Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Dabei sind die Schwankungen erheblich. Unternehmen nutzen eine Bandbreite von 0,5 Monatsgehältern bis über zwei Monatsgehälter. Neben der Dienstzugehörigkeit werden für die Bemessung der Trennungsbudgets auch häufig soziale Komponenten wie das Alter oder die Anzahl der Kinder herangezogen. Die in der Praxis vorzufindenden Formeln zur Ermittlung sind vielfältig und facettenreich.

Modelle von Abfindungszahlungen bis Zeitwertkonto

Von allen Unternehmen werden Abfindungszahlungen an Mitarbeiter eingesetzt. Darüber hinaus nutzen Arbeitgeber klassische Instrumente wie Altersteilzeit (48 Prozent), Gehaltsweiterzahlungsmodelle (44 Prozent) und Vorruhestand (38 Prozent).

Weiter auf dem Vormarsch befindet sich das Zeitwertkonten-Übergangsmodell. Hierbei zahlt der Arbeitgeber einen Einmalbeitrag zur Finanzierung einer sofort anschließenden Freistellungsphase in ein bestehendes Zeitwertkontenmodell. Bereits 30 Prozent der Unternehmen wenden dieses Modell an (siehe auch Benefits! September 2016).

Wahlrechte im Hinblick auf die angebotenen Modelle werden von Mitarbeitern sehr geschätzt. Das bestätigen nahezu alle befragten Unternehmen (96 Prozent). Hierin spiegeln sich unterschiedliche Lebenssituationen und Bedürfnisse der Mitarbeiter wider, welche durch Modellalternativen am besten abgebildet werden können. Wahlrechte helfen auch den Arbeitgebern, Beteiligungsquoten zu erhöhen.

Kulturelle Signale – zum Beispiel durch sozial ausgewogene Trennungsoptionen, zusätzliche Leistungen in die bAV oder Ähnliches – sendet nur knapp die Hälfte (43 Prozent) der befragten Unternehmen im Rahmen von Trennungsmaßnahmen aus. Diese zielen im Wesentlichen auf die verbleibenden Mitarbeiter ab. Selten dagegen steht das Aussenden von Signalen an die Öffentlichkeit im Vordergrund. Nur 14 Prozent der befragten Unternehmen schauen dabei auch auf die externe Öffentlichkeit.

Trennungsgespräche: Versorgungssituation wird noch zu selten thematisiert

Da häufig ältere Mitarbeiter von Trennungsmaßnahmen betroffen sind, überrascht es nicht, dass die Versorgungssituation von besonderem Interesse ist. Dennoch erstellt weniger als ein Drittel der befragten Unternehmen systematische Darstellungen der Versorgungsanwartschaften unter Einschluss der gesetzlichen Rentenversicherung sowie der betrieblichen Altersversorgung (bAV).

Zwar bietet die überwiegende Anzahl der Unternehmen Möglichkeiten zur Verbesserung der Versorgungssituation wie eine arbeitgeber- und/oder arbeitnehmerfinanzierte bAV. Eine konkrete Verwendung des Trennungsbudgets zur Erhöhung der betrieblichen Versorgungsleistungen wird allerdings bei weniger als einem Drittel der befragten Unternehmen angeboten. Noch weniger verbreitet ist die Verwendung zur Erhöhung der Anwartschaften in der gesetzlichen Rentenversicherung (17 Prozent). IT-gestützte Systeme im Kontext von Trennungsmaßnahmen beurteilt die Mehrzahl der Unternehmen positiv. Jedoch setzt nur ein Drittel von ihnen (32 Prozent) solche Systeme tatsächlich in der Praxis ein.

Fazit

Die Herausforderungen für die Unternehmen in Trennungsprozessen wachsen. Mitarbeiter fragen vermehrt nach ihrer Versorgungssituation und den sozialen Konsequenzen eines vorgezogenen Ausstiegs. Die Folgen sind ein höherer Beratungsbedarf und Annahmequoten der Mitarbeiter, die die Unternehmen teilweise als zu niedrig empfinden.

Hier könnte eine Lösung in der Ausweitung bzw. Diversifizierung des Angebotes liegen, denn Optionen werden von den Mitarbeitern wertgeschätzt. Darüber hinaus verbessern zusätzliche Angebote zur Erhöhung der betrieblichen und gesetzlichen Versorgungsleistungen das Gesamtangebot für die Mitarbeiter. Voraussetzung ist eine wirksame Kommunikation, beispielsweise über toolgestützte Systeme, die zudem zu einem Mehrwert für die Mitarbeiter und zu einer Entlastung für die betroffenen Fachabteilungen führen können.