Simone Schrön, Head of HR bei Börlind, gab auf dem HR-Summit Einblick, wie HR den Kulturwandel beim Naturkosmetikhersteller gesteuert hat. Ausgelöst wurde der Change-Prozess durch neue CEOs.

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„Jeder kann Gamechanger sein“

Von Tim Stakenborg

Simone Schrön, Head of HR bei Börlind, gab auf dem HR-Summit Einblick, wie HR den Kulturwandel beim Naturkosmetikhersteller gesteuert hat. Ausgelöst wurde der Change-Prozess durch neue CEOs.

Familiengeführte Unternehmen stehen oft vor einer besonderen Herausforderung: der Nachfolgeregelung. Beim Naturkosmetikhersteller Börlind aus dem Schwarzwald übernahmen zwei Geschwister in dritter Generation das Unternehmen, das der Vater bis zu diesem Zeitpunkt patriarchalisch geführt hatte. Die neuen Chefs wollten eine Kultur im Unternehmen etablieren, die durch Zusammenarbeit und Verantwortungsteilung geprägt ist. Simone Schrön, Head of HR, gab beim 13. HR-Summit Einblicke in diese Zeit des Kulturwandels beim Mittelständler und teilte die Erfahrungen mit der Community.

Generell ermutigte Schrön ihre HR-Kolleginnen und Kollegen aus anderen Unternehmen dazu, offen für neue Impulse von einzelnen Mitarbeitenden oder eben CEOs zu sein und selbstbewusst dabei zu helfen, diese so zu steuern, dass sich etwas zum Positiven verändern kann. „Jeder kann Gamechanger sein“, erklärte die Personalerin, „jede und jeder Blue- und White-Collar-Beschäftigte“. Denn jede und jeder Einzelne könne wertvolle Ideen und Impulse geben, die beispielsweise Arbeitsprozesse verbessern oder positiv auf das Arbeitsklima einzahlen. Für HR ginge es darum, diese Themen nach oben weiterzutreiben und den Finger auf vermeintliche Tabu-Themen zu legen. Immer wenn es beim Verändern von Arbeitsprozessen heiße „Das haben wir schon immer so gemacht“ oder „Die Gründerfamilie will es so“, sei es an HR, die Chefs und Chefinnen zu fragen, ob sie das tatsächlich so möchten. Überhaupt sei es ein zentraler Aspekt eines Kulturwandels, die Beteiligten und Betroffenen immer wieder nach ihrer Sicht auf die Dinge zu fragen.

Dass das einbeziehen verschiedener Meinungen und Charaktere nicht nur zu besseren Ergebnissen führt, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und auch die Effizienz steigern kann, weiß auch Johannes Jakob, CEO und Mitgründer von whistle.law, einem Anbieter von Cloudlösungen für Hinweisgeberschutz und Gastgeber des Programmpunkts. Er arbeitete bei einem großen mittelständischen Unternehmen, das nur ungerne auf Stimmen von Mitarbeitenden hörte, deshalb Pläne nicht anpasste und so bei Projekten Geld verlor. Der Unmut darüber, nicht gehört zu werden, veranlassten Jakob letztendlich das Unternehmen zu verlassen und Gründer zu werden. „HR sollte Kommunikationskanäle eröffnen, die Mitarbeitende schützen, wenn diese sich einbringen wollen“, so Jabob. Das gehöre zu einer Moderation dazu.

HR als selbstbewusster Moderator

Zu diesem Rollenverständnis als selbstbewusster Moderator gehöre es auch, alle Mitarbeitenden gleichermaßen mitzunehmen und nicht etwa Blue-Collar-Beschäftigte auszugrenzen, indem man beispielsweise ausschließlich digitale Feedbackmöglichkeiten einrichtet, auf die Beschäftigte in der Produktion keinen Zugriff haben. Außerdem müsse man immer konstruktiv sein. Dazu gehöre auch, der Gründerfamilie respektive den Chefs und Chefinnen neutral zu spiegeln, wenn etwa private Probleme ins Unternehmen getragen werden.

„Das ist gar nicht immer so leicht“, erklärte die Personalleiterin, „bei Börlind steht die Familie, um die das Unternehmen gewachsen ist, im Mittelpunkt“. Die Lösung: Bei jeglichem Austausch muss sich an vorher für alle festgelegten Werten orientiert werden: Bei Börlind hielt man zusammen mit einem externen Dienstleister in einer „Familien Charta“ fest, dass zwar der Seniorchef keine formale Führungsaufgabe mehr hat, aber natürlich als Teil der Familie und Person, die das Unternehmen Jahrzehnte lang geprägt und geleitet hat, immer noch eine Rolle als Impulsgeber spielt.

Eigenverantwortung im Fokus

Doch den Wandel habe der ehemalige Geschäftsführer trotzdem geschehen lassen müssen. Statt auf einen patriarchalischen Führungsstil setzen Alicia und Nicolas Lindner, die neuen CEOs und Kinder des Ex-Chefs Michael Lindner, auf einen kooperativen Führungsstil, der sich durch agile Einflüsse auszeichnet. So wurden weitere Führungsebenen eingezogen und bei Entscheidungsfindungen der Chefebene werden Meinung der Führungskräfte und der Mitarbeitenden miteinbezogen.

Eigenverantwortung rückte in den Fokus. „Wir wollen die neue Arbeitswelt für die große Masse positiv gestalten“, sagte Simone Schrön. HR sollte sich dabei nicht von Nörglern im Unternehmen abhalten lassen, denn: „Die finden immer Kritikpunkte.“ Vielmehr ginge es darum, einen Kompromiss zu finden, der für den Großteil der Beschäftigten vorteilhaft und umsetzbar ist. Nur so bleibe man auch zukünftig attraktiv für Kandidatinnen und Kandidaten.

Dieser Beitrag erschien zuerst auf der Seite unserer Schwesterpublikation Personalwirtschaft.