Fotoquelle: Weidmüller Gruppe

08.08.18

Aus Elektrotechnik und Softwareentwicklung eine neue Unternehmenskultur erschaffen

Interview mit Andreas Grieger, Executive Vice President Human Resources, Weidmüller Gruppe

Herr Grieger, Weidmüller hat als Anbieter elektrotechnischer Lösungen mit Kunden zu tun, die in der digitalen Transformation stecken. Wie sieht es mit Ihrem Unternehmen selbst aus?

Andreas Grieger: Wir unterstützen mit unseren 4.800 Mitarbeitern weltweit Geschäftskunden bei der Digitalisierung. Obwohl wir aus der Elektrotechnik kommen, müssen wir uns als ­Anwender und als Anbieter mit der Digitalisierung auseinandersetzen. Deshalb haben wir vor einiger Zeit unsere Unternehmensstrategie strikt auf die ­Digitalisierung ausgerichtet und verschiedene ­Digitalisierungsinitiativen darin übernommen. Aus der Unternehmensstrategie leiten wir unsere HR-Strategie ab, so dass ich als Personalleiter das Thema Digitalisierung immer auf dem Schreibtisch habe, wenn es um Personalentwicklung, Learning oder Recruiting geht. Die Herausforderungen durch die Digitalisierung können nur gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gelöst werden.

Was sind die Kernpunkte der HR-Strategie?

Andreas Grieger: Es bringt nichts, allein über Digitalisierung zu reden, sondern wir müssen sie gezielt in unsere Unternehmenskultur integrieren. Wir beschäftigen überwiegend Ingenieure und Techniker, die beherrschen die Elektrotechnik. Doch wir müssen auch lernen, die neuen digitalen Technologien zu beherrschen und für uns anwendbar zu machen. Deshalb lautet ein Kernsatz unserer Strategie „Cultur and Mindset make the difference“. Wir entwickeln also unsere Unternehmenskultur in Richtung Digitalisierung weiter. Dazu gehört, dass die Mitarbeiter ihre Einstellung zur Arbeit weiterentwickeln und den neuen Anforderungen anpassen. Wir wollen uns durch die Symbiose von Elektrotechnik und digitalen Technologien am Markt abheben.

Wie nehmen Sie gerade Ihre älteren Mitarbeiter auf diesem Weg mit?

Andreas Grieger: Weidmüller hat im Branchenvergleich eine jüngere Belegschaft, doch natürlich ist die Demographie auch für uns ein Thema. Wir müssen alle Mitarbeiter mitnehmen in einem Unternehmen, in dem heute mehr Generationen als in der Vergangenheit zusammenarbeiten. Junge Kollegen stellen andere Anforderungen als ältere Mitarbeiter. Das ist keine Revolution, aber wir müssen für die Älteren ein attraktiver Arbeitgeber bleiben und für die Jüngeren einer werden. Deshalb setzen wir uns intensiv damit auseinander, was für die jeweilige Generation wichtig ist. Dabei kommen Aspekte wie Transparenz, mehr Erklärungen, eine andere Art der Führung, größere Freiräume und eine höhere Fehlertoleranz ins Spiel. Für diese Aspekte muss HR Lösungen entwickeln, die Teil unserer Strategie und unserer Kultur werden. Würden wir die Belange der Jüngeren ignorieren, dann kämen wir schnell in eine Situation, in der die Realität des gesamten Unternehmens und die der Jüngeren nicht mehr zusammenpassen. Also ist es für Weidmüller entscheidend, dass wir unsere Arbeitsorganisation anpassen, dass wir neue Werte vermitteln und dass wir in unserem Unternehmen unterschiedliche Geschwindigkeiten zulassen.

Was verstehen Sie unter unterschiedlichen Geschwindigkeiten?

Andreas Grieger: Damit meine ich, dass der typische Diplom-Ingenieur so lange an einem Produkt oder einer Technik feilt, bis sie zu 100 Prozent stimmt. Diesen Qualitätsanspruch müssen wir als Elektrotechnikanbieter auch beibehalten. Oft haben die Mitarbeiter aber den Anspruch, eine 150-Prozent-Lösung abzuliefern. Softwareentwickler brauchen vielleicht nicht immer diese Perfektion, da reichen manchmal weniger Features aus, die sich schneller finden lassen, aber trotzdem allen Anforderungen des Kunden entsprechen. Deshalb müssen wir verschiedene Geschwindigkeiten bei unterschiedlichen Aufgaben zulassen, ohne dass die Qualität darunter leidet.

Bekommt Weidmüller die benötigten IT-Spezialisten auf dem Arbeitsmarkt?

Andreas Grieger: Weidmüller entwickelt schon jetzt elektrotechnische Lösungen für digitalisierte Anlagen und Geräte. Dafür müssen wir neue Mitarbeiter mit IT-Kompetenzen in das Unternehmen holen, insbesondere Softwareentwickler und andere IT-Spezialisten. Zunächst einmal müssen wir diese IT-Spezialisten dafür gewinnen, zu uns zu kommen. Hier stehen wir in einem praktisch globalen Wettbewerb um junge Talente mit Softwareherstellern. Das bedeutet für HR, unser Talentmanagement auf die neue Zielgruppe neu ausrichten zu müssen. Allerdings sind Kandidaten mit einem perfekt passenden Profil am Arbeitsmarkt kaum zu bekommen. Das Problem lösen wir unter anderem, indem wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie neue Kollegen intern in unserer Weidmüller Akademie weiterqualifizieren.

Wie vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern die neue Unternehmenskultur?

Andreas Grieger: Indem wir sie in deren Entwicklung einbeziehen. So veranstalten wir wechselweise mit unseren drei Divisionen Open-Space-Veranstaltungen. Dort stellen wir den Kollegen die neue Strategie und neue Ideen für deren Umsetzung vor. Die Kollegen haben dann die Möglichkeit, den neuen Cultural Mindset in Arbeitsgruppen auszuprobieren. Sie bringen eigene Vorstellungen von der neuen Arbeit ein und entwickeln selbst Lösungen, wie sich die Strategie umsetzen lässt. Die Arbeitsgruppen wählen sich ihre Moderatoren selbst. Am Ende wollen wir konkrete Ideen auf dem Tisch haben, um Probleme zu lösen, um Prozesse zu verbessern oder um die IT-Infrastruktur besser aufzustellen.

Allein über Open-Space-Veranstaltungen wird aber kein Kulturwandel gelingen.

Andreas Grieger: Wir treiben diesen Weg auch über andere Maßnahmen voran. Bis Ende 2018 wird unser neues Kunden- und Technologiezentrum in Detmold fertiggestellt sein. Dort werden die Mitarbeiter eine hochmoderne Arbeitsumgebung vorfinden. Das Zentrum bietet ein Arbeitsplatzkonzept, das offen ist und mehr Kooperation in verschiedenen Formen fördert. Ein anderes Projekt zielt darauf ab, dass wir uns die Arbeitsplätze in der Produktion anschauen und anpassen. Zusammen mit dem Betriebsrat und der IG Metall wollen wir dadurch die Arbeitsfähigkeit insbesondere der älteren Kollegen erhalten – aber natürlich auch der jüngeren Kolleginnen und Kollegen. Die Mitarbeiter müssen ihrerseits bereit sein, sich und ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln und veränderte Arbeitsstrukturen und -abläufe anzunehmen.

Wie bringen Sie Elektrotechniker und Softwareentwickler in einem Team zusammen?

Andreas Grieger: Das ist in erster Linie ein Führungsthema. Die Rolle der einzelnen Führungskraft wird bei zunehmender Komplexität der Arbeitsprozesse wichtiger. Sie muss imstande sein, den Mitarbeitern die benötigten Kompetenzen zu vermitteln und die neue Unternehmenskultur im Arbeitsalltag umzusetzen. Die Mitarbeiter selbst kommen gut miteinander zurecht, die Elektrotechniker sind neugierig auf die Softwareentwickler und umgekehrt. Die Zusammenarbeit nach der Scrum-Methode trainieren und praktizieren wir vor allem in der Softwareentwicklung. Praktisch alle unsere elektrotechnischen Lösungen enthalten immer mehr Software, also bringen wir auch unseren Ingenieuren agile Methoden bei. Am Ende gibt die Kundenzufriedenheit den Ausschlag. Wir werden ­weiterhin fehlerfreie Basisprodukte anbieten, die aber schneller und bei gleich hoher Qualität wie ­bislang entwickeln. So verzahnen wir unsere Wachstumsstrategie mit der Digitalisierungsstrategie, um innovative automatisierte Lösungen anzubieten. Dafür müssen wir unsere Organisation und Mitarbeiter in die Lage versetzen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln. HR übernimmt in diesem permanenten Change-Prozess eine Vorreiterrolle. Wir müssen die neuen digitalen Technologien ebenso vorleben wie die neue, von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlangte Führungsverantwortung.

Das Interview führte Dr. Guido Birkner.