Teil 1: Why Leaders fail?

Sind Schweden die besten Autofahrer? Zumindest nach eigener Einschätzung, ja. 90 Prozent von ihnen halten sich für überdurchschnittlich gute Autofahrer. Diese Form von Überschätzung kennen viele Arbeitnehmer auch von ihren Vorgesetzten. Doch auch andere Faktoren machen eine schlechte Führungskraft aus.

Dr. Eric Wenzel, Senior Partner, Head of Assessment & Succession bei der Organisations- und Personalberatung Korn Ferry, nennt wesentliche Faktoren, die das Führungsverhalten negativ beeinflussen. „Bei einigen Führungskräften wird die intellektuelle Überforderung zum Problem. Ihnen fehlt die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge zu verstehen. Manche zeigen eine ausgeprägte Entscheidungsschwäche oder können sich und andere nur unzureichend organisieren. Einigen mangelt es an Selbstreflexion.“ Auch bestimmte soziale Schwächen und Persönlichkeitsmerkmale können die Führungsfähigkeit negativ beeinflussen. Dazu gehören zum Beispiel Konfliktunfähigkeit, mangelnde Offenheit, emotionale Labilität oder Feedbackresistenz. Ebenfalls kann sich die Fehlbestimmung des notwendigen Grads an Führung negativ auswirken: „Führungskräfte sollten weder zu viel Freiraum geben noch zu wenig und etwa als Mikro-Manager agieren. Die meisten haben eine Tendenz in die eine oder andere Richtung, die richtige Balance ist jedoch entscheidend.“

Nicht zu vergessen ist die Selbst-Überschätzung, auch Above-Average-Effekt genannt, die sich sowohl positiv als auch negativ auf das Führungsverhalten auswirken kann. In einem gesunden Maß ist Selbst-Überschätzung hilfreich: „Führungskräfte mit dieser Eigenschaft sind sehr motiviert, offen für neue Themen und ergreifen häufig die Initiative“. Doch Führungskräfte mit einer ausgeprägten Selbst-Überschätzung nehmen oft keine andere Meinung an und ignorieren Hinweise oder Warnungen anderer.

Im Gegenzug hat auch das eigene Unterschätzen Vor- und Nachteile. Eine Führungskraft, die sich unterschätzt, kann auf andere bescheiden und sympatisch wirken. „Aber solche Führungskräfte sind erstmal darauf angewiesen, dass andere ihre Leistung sehen und auch wirklich würdigen“, sagt Wenzel. 

Neben solchen Faktoren gibt es auch subklinische Aspekte, die schlechte Chefs kennzeichnen können. Besonders schwierig sind die Eigenschaften der sogenannten dunklen Triade – wenn auch in den wenigsten Fällen vorkommend: Machiavellianismus, Narzissmus und Psychopathie, also die Unfähigkeit, Schuld oder überhaupt echte Emotionen zu empfinden.

Doch wieso gelangen solche Mitarbeiter häufig an die Spitze eines Bereichs oder gar eines Unternehmens? Eine grundsätzlichere Problematik liegt darin, dass auch heute noch viel zu häufig Personen mit der besten Fachkompetenz in Führungsrollen befördert werden. „Sie sind fachlich stark, aber das bedeutet eben nicht automatisch, dass sie auch gut führen können. Es kommt vor einer Beförderung darauf an, genau zu überprüfen, ob jemand das Führungshandwerk überhaupt lernen kann und es auch möchte. Auf diesen Punkt sollte aus meiner Sicht deutlich mehr Gewicht gelegt werden.“ Gute Fachspezialisten hätten oft die Schwäche, dass sie sich nicht genug aus dem operativen Geschäft zurückziehen können. Sie haben Schwierigkeiten damit, ein Lernumfeld zu schaffen oder andere Mitarbeiter geduldig auszubilden, da sie aufgrund ihrer Fachexpertise selbst häufig die richtigen Lösungswege bereits kennen. „Fachkompetenz ist wichtig, aber die Fähigkeit, größere Zusammenhänge zu sehen, Zusammenarbeit zu koordinieren und eben Mitarbeitende zu befähigen und auszubilden, wird in einer Führungsrolle deutlich wichtiger“, findet der Audit-Spezialist.

Solche psychometrischen Fragebögen geben zum Beispiel Hinweise auf die Kreativität, Flexibilität oder Über- und Unterschätzung eines Mitarbeiters. „Selbstverständlich kann man lernen, sein Verhalten kurzfristig zu adaptieren. Nur ändert sich der Charakter mit dieser Anpassungsleistung nicht grundlegend. Mithilfe von fundierten Auditierungen und Persönlichkeitsverfahren lässt sich im Vorfeld beurteilen, ob eine potenzielle Führungskraft ihrer angedachten Rolle auch langfristig gerecht werden kann“, sagt der Experte.

Dabei spielt der richtige Zeitpunkt eine große Rolle. „Das Problem ist, dass Persönlichkeitsfragebögen oft zu spät eingesetzt werden. Dabei sind gerade Online-Testverfahren heute weit entwickelt, kostengünstig und können klare Indizien liefern. „Idealerweise werden sie bereits vor einem persönlichen Kennlerngespräch oder Assessmentcenter eingesetzt. Das ermöglicht es, frühzeitig zu entscheiden, ob ein persönliches Kennenlernen überhaupt zielführend ist. Das senkt den Aufwand sowohl für Unternehmen als auch für Kandidatinnen und Kandidaten, die nicht umsonst mit einer falschen Erwartungshaltung anreisen. Kommt es zum Gespräch, kann gezielt auf Ergebnisse des Fragebogens eingegangen werden.“

Neue, auf KI basierende Technologien, wie sprachbasierte Persönlichkeitsverfahren hält Wenzel für noch nicht ausgereift genug. Es gibt noch keine ausreichenden Validitätsstudien, die belegen, dass sich mit Hilfe dieser Verfahren nicht nur Persönlichkeit sondern vor allem der Erfolg in der angestrebten Rolle vorhersagen lässt.