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20.12.21

Lokale Lösungen zu globalen Stärken machen: Einblicke in DB Schenker

Es ist an der Zeit, mutig zu sein und ineffiziente Prozesse aufzubrechen – davon ist Katharina Rath, Personalvorständin bei DB Schenker, überzeugt. Sie plädierte in ihrer Keynote auf dem 12. Deutschen Human Resources Summit für eine krisenfeste Führung mit Purpose und den Aufbau agiler Teams, die neuen Herausforderungen gewachsen sind.

Mit seinen fast 150 Jahren ist DB Schenker ein Traditionsunternehmen. Doch genau wie alle anderen Unternehmen steht der global agierende Logistikkonzern vor der Herausforderung, sich den neuen, von der Coronapandemie verursachten Umständen anzupassen. Eines wurde dabei besonders deutlich: Die Einführung agiler Arbeitsweisen steigert die in einer Krise benötigte Flexibilität, um schnell und effektiv auf Veränderungen am Markt zu reagieren.

Was das für DB Schenker bedeutet, erzählte Personalvorständin Katharina Rath in ihrer Keynote auf dem HR-Summit zum Thema „Durch unsichere Zeiten navigieren – lokale Lösungen zu globalen Stärken machen“. Sie stellte eine HR-Strategie vor, die den Balanceakt zwischen Eigenverantwortung und Teamorientierung ins Zentrum rückt. Den Führungskräften kommt dabei die Aufgabe zu, mittels klar formulierter Werte die Richtung vorzugeben und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen möglichst selbstständig ihre Aufgaben erledigen und Lösungen auf Herausforderungen finden zu lassen.

Dieselbe Dynamik benötige es zwischen dem Konzern als globaler Einheit und den lokalen Organisationen, so Rath: „Wir wollen die Ausgestaltung und Umsetzung der Projekte einerseits in lokale Hände geben, andererseits aber unsere weltweiten Standards überall zur Anwendung bringen“. Dadurch entsteht eine gewisse Grundstabilität, mit der das Unternehmen auch in schwierigen Zeiten handlungsfähig bleibt. 

Einen Purpose für die eigene Arbeit finden

„Von oben vorgegebene detaillierte Prozesse, die nicht mehr der Realität entsprechen, sind in unsicheren Zeiten nicht hilfreich“, sagte Rath. Was die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen stattdessen in einer Krisensituation brauchen, sei ein Purpose. „Wir müssen das Warum hinter der Arbeit unseres Konzerns beantworten“, so die Personalvorständin. „In unserem Fall lautet die Vision: Wir halten eine Gesellschaft am Laufen.“ Während der Coronapandemie transportierte DB Schenker beispielsweise Schutzmasken und -kleidung sowie medizinisches Material an Orte, an denen sie dringend gebraucht wurden.

Der Zusammenhalt, den DB Schenker während der Krise bewies, ist gerade in Zeiten von Remote Work keine Selbstverständlichkeit. Das konnte Rath selbst feststellen, als sie im Dezember 2020 die Personalverantwortung übernahm. Als People-Person ist sie eigentlich gern vor Ort, lernt ihre Kolleginnen und Kollegen persönlich kennen – doch diesmal musste ihr Einstieg virtuell stattfinden.

In ihrer Keynote erzählte Rath davon, wie sie sich im Home-Office durch KPIs, Präsentationen und viele Schriftstücke durcharbeitete, um sich in die Konzernstrukturen und die HR-Prozesse einzufinden. Parallel dazu habe sie begonnen, mit Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auf der ganzen Welt ins Gespräch zu kommen. Sie habe angefangen, sich in die Unternehmenseinheiten hineinzudenken und deren Arbeit zu verstehen. „Meine Mitarbeiter und meine Mitarbeiterinnen und ich sollen uns als Teil des Ganzen begreifen, als Teil einer großen Mission – wo wir wieder beim Purpose wären – so wird der Beitrag zum Unternehmenserfolg spürbar“, sagte Rath.

Auf dem Weg dorthin habe sie eines festgestellt: „In vielen Fällen gab es Widersprüche zwischen den niedergeschriebenen Prozessen und der Realität.“ Doch solche Herausforderungen bedeuteten eben auch große Chancen zur Entwicklung. Mit dieser Überzeugung, habe sie selbst klar durchgegriffen, Prozesse in Frage gestellt, um die Entwicklung von agileren und mündigeren Teams zu fördern und zu fordern – allen voran ihr HR-Team. In meinem vorherigen Unternehmen verstanden wir HR als „the trusted irritator“, sagte sie. „Das finde ich perfekt formuliert.“ Und so plädiert sie für ein neues Selbstbewusstsein der Personalerinnen und Personaler: „Die Welt verändert sich. Und so muss sich auch die Rolle von HR verändern. Es beeinflusst nicht nur die Unternehmenskultur, HR ist ursächlich für den geschäftlichen Erfolg.“ 

Ein guter Draht zu den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

Damit sei auch die Verantwortung verbunden, allzu vielstufige HR-Strategien aufzugeben. „Dadurch haben wir am Ende keine richtige Verbindung mehr zu den Mitarbeitenden“, so Rath. Stattdessen solle im HR-Team bei DB Schenker Effektivität im Fokus stehen und überlegt werden, warum genau ein Prozess gemacht werde und ob er überhaupt nötig sei. Als Orientierung dienten dazu OKRs (Objectives und Key Results), denn sie zwingen die Personalerinnen und Personaler dazu, einen Purpose festzulegen und diesen in kurzen Lernzyklen zu überprüfen. OKRs erlauben HR bei DB Schenker zudem, sich immer wieder zu fragen, inwiefern bestehende Prozesse und Aktionen den bestmöglichen Nutzen für das Unternehmen erzielen.

Umfassende HR-Transformation

Rath habe eine umfassende HR Transformation angestoßen, um ihre HR-Teams als agile Teams aufzustellen. „Das gibt unserem gesamten HR-Bereich eine völlig neue Energie “, erklärte sie. Agilität sei besonders in einer Krisensituation wichtig, die von Unsicherheit geprägt ist. Sie erlaube, Fehler schnell zu erkennen und auszumerzen sowie ihnen beim nächsten Mal entgegenzuwirken.

Neben der Personalabteilung arbeiten auch IT-Teams im Logistikkonzern agil. Die neue Arbeitsweise kann natürlich nicht in allen Bereichen funktionieren – vor allem nicht in solchen, die durch eine hohe Governance und Compliance geprägt sind. „Payroll oder Audits agil anzugehen, ist wahrscheinlich keine gute Idee“, nannte Rath als Beispiel.

Agilität kennzeichnet auch die Einstellung, die die Personalvorständin den Gästen des HR-Summits empfiehlt: „Fange immer bei dir selbst an, sei mutig und gehe voran.“ Das gelte für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch für die Führung des Unternehmens. Um in einer Belegschaft Eigenverantwortlichkeit zu fördern, die für agiles Arbeiten unbedingt notwendig sei, müssten Führungskräfte nämlich mutig sein – und dazu gehört, ein Stück weit Kontrolle abzugeben und Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu vertrauen. Dies bedeutet über die neue Arbeitsmethode hinaus einen echten Mindshift.