Statt dem klassischen Mitarbeitergespräch steht bei Boehringer Ingelheim nun Feedback ganz oben auf der Agenda.

Boehringer Ingelheim

25.10.19
Führung & Performance

Boehringer Ingelheim: die neue Form des Mitarbeitergesprächs

Der Pharmakonzern Boehringer Ingelheim hat vor zwei Jahren das traditionelle Mitarbeitergespräch mit Zielvereinbarung abgeschafft. Seitdem gilt: Feedback, kollektive Ziele und eine neue Vergütungsvereinbarung. Ein Interview mit Maria Castresana, Global Head of Talent, Leadership and Organizational Effectiveness.

Frau Castresana, Sie haben vor zwei Jahren im Zuge der neuen Personalstrategie „Our Focus“ einige Personalprozesse komplett umgestellt. Was hat Sie dazu bewegt?

Maria Castresana: In der Vergangenheit hatten wir ein ganz klassisches Mitarbeitergespräch – die Ziele des Mitarbeiters, was er bisher erreicht hat und die Bonusvereinbarung standen im Vordergrund. Der Zielvereinbarungsprozess war sehr rigide. Das war nicht mehr der richtige Weg für die Zukunft, denn in der heutigen Zeit ist der Erfolg, beispielsweise eines Projektes, kaum noch an individuellen Zielen zu messen. Die meisten Ziele sind nur zu erreichen, wenn man im Team zusammenarbeitet. Eine Neuerung ist daher die Bemessung der Leistung nach den kollektiven Geschäftszielen, statt durch individuelle Ziele. Es ging uns auch nicht darum, dass alte Bonussystem schlecht zu machen, das bis dahin an individuelle Zielvereinbarungen gekoppelt war. Aber es war nicht an die aktuelle und kommende Marktsituation angepasst. Mittlerweile gibt es einen kollektiven und vom Unternehmenserfolg abhängigen Bonus.

Kollektive Ziele – wie sieht das genau aus?

Maria Castresana: Es gelten nicht mehr individuelle Ziele, sondern nur die, die unsere Mitarbeiter im Team erreichen, diese werden in den Business Unit-, Landes- oder Weltweitergebnissen dargestellt. Außerdem sind individuelle oder persönliche Ziele nicht mehr an den Bonus verknüpft, sondern der Bonus richten sich nach dem gesamten Teamerfolg. Der Fokus liegt eher darauf: Wo geht die Reise der Abteilung hin? Welche Priorisierung müssen wir machen? Und wie entwickelt sie sich? Es geht um das Wie und nicht nur um das Was. Boehringer Ingelheim möchte ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem Wachstum für das Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter zugleich möglich sind. Das kann nur mit agilen Personalprozessen und modernen Führungsinstrumenten gelingen.

Wie läuft das Mitarbeitergespräch nun ab?

Maria Castresana: Wir haben das Mitarbeitergespräch, das bei uns jetzt ein Feedforwardgespräch ist, zum eigentlichen Ursprung zurückgeführt. Es soll nämlich ein Austausch stattfinden, in dem Mitarbeiter auch direktes Feedback geben können. Eine Diskussion über die Entwicklung ist hier erwünscht. In der Vergangenheit wurde dieser Part oft von der starren Zielvereinbarung gedämpft. Außerdem wollen wir nicht darüber reden, was Mitarbeiter x hätte besser machen können, sondern viel mehr darüber, was wir gemeinsam ändern können, damit Mitarbeiter x das Projekt zukünftig besser bearbeiten kann. Jetzt ist das Gespräch kompletter, persönlicher und zukunftsgerichteter. Es findet auch nicht nur einmal im Jahr statt, sondern es baut auf kontinuierliche Feedbacks und Check-Ins auf. 

Für die Mitarbeiter hieß das eine komplette Umstellung. Vor allem den Bonus sahen sie doch sicher in Gefahr oder?

Maria Castresana: Am Anfang waren die Mitarbeiter und Führungskräfte schon skeptisch, es ist immerhin auch eine neue Art zu denken. Besonders eher sicherheitsbezogenen Mitarbeitern kann so ein Prozess Angst machen. Sie stellten Fragen wie: „Wenn der Bonus gesamt honoriert wird, was ist dann mit meiner Leistung?“ Solche Verständnisfragen mussten wir erstmal klären. Mittlerweile verstehen die Kollegen das System aber besser und sehen darin eine gute Entwicklung. Sie spüren die Vorteile, der Fokus liegt viel mehr auf deren persönlichen Entwicklung und sie merken eine Stärkung des Teams.

Also ist der Bonus nicht weniger geworden?

Maria Castresana: Da der Bonus vorher variabel war, hatten die Mitarbeiter das Gefühl, sie konnten ihn durch ihre individuellen Ziele beeinflussen. Am Anfang hatten sie Bedenken, dass sie weniger bekommen. Aber die Zweifel legten sich schnell, denn in den vergangenen zwei Jahren waren die Boni höher als in den Jahren zuvor. Das hat die Auswirkung, dass die Kollegen nun viel mehr darauf achten, wie sich ihr Team macht und wie es der Firma geht, anstatt darauf zu schauen, wie es einem selbst geht.

Dadurch hat sich doch die Transparenz der Unternehmenszahlen erheblich verändert, oder?

Maria Castresana: Das stimmt. Die Transparenz der Geschäftszahlen, die Wichtigkeit solcher Zahlen und wie sich die Vergütung ausrichtet, hat sich verändert. Aber die gewonnene Transparenz sehen wir als Vorteil, der für mehr Klarheit und Identifikation sorgt. Mitarbeiter stellen sich häufiger die Frage: „Wie kann ich die Ergebnisse persönlich beeinflussen? Was ist mein Beitrag zu dem Ganzen?“

Wer fiel die Entscheidung, wie sich das Mitarbeitergespräch verändert?

Maria Castresana: Es war das Ergebnis von reifen Überlegungen unseres Vorstands und unserer Eigentümerversammlung. Es war ein Baustein in einer Gesamtüberlegung, die Personalprozesse an die neue Ausrichtung des Unternehmens, der Business Units und der Strategie „Our Focus“ anzupassen. „Our Focus“ steht als Orientierungsrahmen für Mitarbeiter und Führungskräfte in der neuen Ära von Boehringer Ingelheim mit Blick auf 2025. Uns von HR war es sehr wichtig, verschiedene Sichtweisen der Mitarbeiter und Führungskräfte mit einzubeziehen. Die Entscheidung wurde nicht per Konsensus getroffen. Es gab Befürworter und Skeptiker, was normal in so einer Veränderung ist. Mittlerweile hat sich die Belegschaft an den neuen Prozessen und Instrumente gewöhnt. Für uns als Unternehmen ging es darum, die alten Systeme nicht schlecht zu machen, sondern zu betonen, dass für die nächste Phase in der Geschichte von Boehringer Ingelheim, neue Ansätze erforderlich sind. 

Die Führungskräfte wurden also in den Entscheidungsprozess einbezogen. So wussten sie auch, was sich für sie ändern wird. Was ist das konkret?

Maria Castresana: Die Führungskräfte erlebten eine Veränderung ihrer Rolle. Sie benötigen jetzt mehr Coaching-Skills. Anstatt wie früher die Umsetzung der Themen zu beaufsichtigen und die Steuerung zu überwachen, geben sie den Mitarbeitern nun eine Richtung vor und motivieren sie auf ihrem Weg dahin. Sie schlüpfen quasi in die Rolle eines Coachs. Dazu bieten wir neue Coaching-Workshops an, in denen unsere Führungskräfte die wichtigsten neuen Skills erlernen. Wir richten uns nach den „Growth Mindset“-Prinzipien und geben die Rolle der Führungskraft eine noch höhere Bedeutung. Wir sind überzeugt, dass diese Haltung sowohl für unser Geschäft als auch für die Mitarbeiter Erfolg bringt.