Jobarchitektur: Auf dem Weg zur Agilität müssen Unternehmen auch die Rollen der Mitarbeiter neu definieren und bewerten.

extracoin - stock.adobe.com

Agilität: Jobarchitektur im agilen Umfeld

Von Kirstin Gründel

Die agile Transformation fordert Unternehmen heraus, auch im Hinblick auf Jobarchitekturen. Konnten Unternehmen bislang Rollen mit vorherrschenden Methodiken bewerten, entsprechen diese nicht den Anforderungen agiler Arbeit. Auch werden tatsächliche Tätigkeiten und Komplexität der agilen Rollen oft nicht verstanden. Maximilian Evers und Kenny Garding von Deloitte Consulting zeigten im Webinar „Job Architecture im agilen Umfeld“ Lösungswege für eine angemessene Bewertung der Rollen auf.

„Alles ist heute agil.“ – Diesen Satz finden Maximilian Evers und Kenny Garding von Deloitte Consulting prägnant. In ihrer Beratungstätigkeit sehen sie, dass viele Organisationen agil werden möchten. Doch diese Agilität passt nicht zur klassischen, aus HR-Perspektive recht starren Jobarchitektur.

Die Berater empfehlen daher, die Rollen und Stellen in ein Wertigkeitsgefüge zu bringen. Schließlich ist eine Jobarchitektur in Unternehmen weiterhin der Ordnungsrahmen für HR-Projekte und Entwicklung im HR-Bereich. Auch Gehaltsprozesse sind oft an eine Jobarchitektur geknüpft.

Herausforderungen für HR beim agilen Wandel

Anders als oft vermutet, gibt es in einer agilen Organisation klare, strukturierte Regelwerke. In diesem System müssen die agilen Rollen richtig verstanden werden. Mitarbeiter müssen verstehen, welches ihre Rolle ist und welche Aufgaben sie erledigen müssen. Unternehmen sollten daher, auch wenn es ihnen schwer fällt, die beiden Konzepte „Jobarchitektur“ und „Agilität“ miteinander verzahnen. Gibt es kein klares Rollenbild in einem Unternehmen, sind die Mitarbeiter verunsichert.

Um die Verunsicherung abzubauen, sollte HR eine agile Jobarchitektur etablieren und dabei Vergütung und Rolle trennen. Der Entwurf einer Jobarchitektur ist dann sinnvoll,

wenn ein Unternehmen agile Einheiten über den IT-Bereich hinaus etablieren möchte,
wenn intern kein klares Rollenverständnis vorliegt,
wenn ein ganzheitlicher Ansatz fehlt und Rollenbilder unklar sind,
wenn aufgrund fehlender Karrieremöglichkeiten die Arbeitgeberattraktivität im agilen Umfeld (nicht zuletzt aufgrund unpassender Vergütungsniveaus) zunehmend nachlässt.

Für HR besteht die Herausforderung darin, die spezifischen Facetten agiler Rollen herauszuarbeiten und gleichzeitig eine Anschlussfähigkeit zum bisherigen Wertigkeitsgefüge herzustellen.

Wandel von Führungskraft zu Produktmanager

Dazu muss HR die klassischen Führungsstrukturen aufbrechen und neu bewerten. Das betrifft sechs klassische Kriterien:

Die Linienführungskraft ist in der klassischen Organisation Alleinentscheider; der Produktmanager in der agilen Organisation hat hingegen gemeinsam mit seinem Team Verantwortung für das Endergebnis.
Die Rolle des Produktmanagers in einer agilen Organisation ist komplexer als die seines Pendants in der klassischen Organisation: Der Produktmanager muss kundenspezifische, variable Bedürfnisse kennen und darauf eingehen.
Während eine Führungskraft fachlich und methodisch Generalist ist, ist ein Produktmanager Experte mit hohem Produktverständnis. Somit braucht er weitere Qualifizierungen, um sich für die Rolle zu eignen.
Eine Führungskraft im klassischen Unternehmenssinn delegiert Aufgaben und leitet die Kommunikation mit den Mitarbeitern; ein Produktmanager stellt die Aufgaben in seinem Team vor, das selbst entscheidet, wer sie übernimmt.
Führungskräfte haben die volle Personalverantwortung und sind für Spezialisten, für Einstellungen und Kündigungen zuständig; ein Produktmanager ist als Coach zu verstehen und muss gegebenenfalls ein oder mehrere Teams leiten, die örtlich getrennt sind.
In der Bewertung einer Führungskraft müssen sich finanzielle KPIs wie Umsatz- und Budgetkennzahlen niederschlagen: Ein Produktmanager hat keine Budgetverantwortung, bei ihm sind daher KPIs wie Anzahl der Releases pro Jahr, Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ausschlaggebend.

Jobarchitektur mit Leveling-Guides

Im agilen Umfeld kann eine Jobarchitektur nach dem Leitsatz „So wenig Struktur wie möglich, so viel wie nötig“ abgeleitet werden, schlagen Maximilian Evers und Kenny Garding vor. Das bedeutet: Um die agilen Rollen und deren Profile vollumfänglich erfassen zu können, muss HR die agilen Einheiten einbinden. Mit ihrer Hilfe lassen sich relevante Karrierepfade und rollenspezifische Ausprägungen identifizieren und bedarfsgerecht in neue Leveling-Guides übersetzen. Mit diesen Leveling Guides können Organisationen ihren Mitarbeitern Karrierepfade aufzeigen.