Fotoquelle: © siete_vidas/iStock/Thinkstock/Getty Images

20.01.15
Grading & Laufbahn

Eine Architektur, die trägt

In Konzernen gehören Stellenbewertungssysteme zum Standard, der große Mittelstand zieht derzeit nach

Beitrag als PDF (Download)

 

Die moderne Stellenbewertung hat ihren Ursprung im Vergütungsvergleich. Sie half und hilft bis heute dabei, festzustellen, ob ein Stelleninhaber ein angemessenes Entgelt erhält, ob er über- oder unterbezahlt ist. Doch Bewertungssysteme können noch mehr. Mit ihnen besitzen Unternehmen Instrumente, mit denen sich Analysen darüber anstellen lassen, ob das eigene Stellen- und Funktionsgefüge passt oder nicht.

 

Systeme zur Bewertung von Stellen und Funktionen in Unternehmen sind gerade in mitarbeiterstarken Unternehmen weit verbreitet. Laut der Vergütungsberatung hkp nutzen alle DAX-Konzerne Bewertungssysteme, ebenso vergleichbare Unternehmen, die nicht an einer Börse gelistet sind, aber eine ähnlich große Belegschaft beschäftigen. Im MDAX lichtet sich die Landschaft, wobei sich immerhin fast jede zweite Aktiengesellschaft in diesem Segment bewerten lässt – mit steigender Tendenz. Das Gros der Unternehmen unterhalb des MDAX-Niveaus und sowie des kleinen Mittelstands setzt solche Instrumente hingegen nicht ein. Eine entscheidende Frage, um zu klären, ob eine systematische Stellenbewertung notwendig ist, ist, ob sich die oberste Führungsebene in einem Unternehmen noch ein eigenes Bild von den Stellenprofilen, insbesondere bei Fach- und Führungskräften, machen kann oder ob ein Überblick ohne eine Struktur nicht mehr möglich ist.

 

Carsten Schlichting, Partner bei hkp, beobachtet auch bei Unternehmen, die unterhalb des DAX-Niveaus liegen, eine zunehmende Nachfrage nach Stellenbewertungsmodellen. „Die untere Grenze, ab der das Thema interessant zu werden scheint, liegt im produzierenden Gewerbe bei 500 Millionen Euro Umsatz bzw. bei 2.000 Beschäftigten, im Handel und bei Dienstleistungen bei einem Umsatz von 1 Milliarde Euro bzw. 5.000 Mitarbeitern.“ Der Haupttreiber für diesen Trend ist das Wachstum auf internationalen Märkten. Das macht es für die Arbeitgeber notwendig, die Stellen- und Funktionsprofile innerhalb der eigenen Gruppe abzustimmen und vergleichbar zu machen. Ohne internationale HR-Strukturen wird ein Unternehmen, das global wachsen will und dafür einen höheren Personalbedarf hat, nicht weit kommen.

 

Baustellen im großen Mittelstand

 

„Derzeit beschäftigt den großen Mittelstand mit einem Jahresumsatz ab 500 Millionen Euro sowie mit einer Belegschaft ab 2.000 Beschäftigten die Frage, wie er die Strukturen in seinen weltweiten Tochtergesellschaften ausdifferenzieren kann“, erklärt Carsten Schlichting. Das beginnt bei der einfachen Frage, welche Niederlassungschefs aus den einzelnen Standortländern zu Meetings des Topmanagements in die Zentrale eingeladen werden sollen und endet bei der Festlegung angemesser Vergütung der Stelleninhaber. „Hier benötigen die Unternehmen klare Kriterien und Bewertungsergebnisse, um angemessen abwägen zu können, welche Positionen im Vergleich mit der deutschen Muttergesellschaft eigentlich auf welchen Level gehören“, beschreibt Schlichting.

 

Analytisches Verfahren

 

In Deutschland hat die Stellenbewertung am Ende der 1960er Jahre und zu Beginn der 1970er Jahre nachhaltig Einzug gehalten. Zuvor waren solche Methoden und Instrumente in moderner Form seit den 1930er Jahren in den USA entwickelt worden. In Deutschland nahmen Unternehmen, Tarifpartner und Berater von Anfang an die Stellen für die drei Gruppen tariflich entgoltene Mitarbeiter, AT-Beschäftigte und Führungspositionen unter die Lupe.

 

Erfolgte die Zuordnung der einzelnen Stellen und Funktionen in definierte Stufensysteme in den ersten Jahren entsprechend dem summarischen Ansatz, der auf eine differenzierte Analyse der einzelnen Positionen verzichtet, hat sich inzwischen längst das analytische Stellenbewertungsverfahren durchgesetzt. Es basiert auf einer Handvoll klar formulierter Kriterien, die eine abgestufte Bewertung erlauben. Je nach Bewertungsmodell mögen sich diese Kriterien in Anzahl, Formulierung und Umfang unterscheiden, doch im Kern ähneln sie sich:

  • Wirkung und Beitrag der Stelle für den Betrieb
  • Komplexität und Innovationsgrad der Stelle
  • Kommunikation
  • erforderliche Ausbildung und Erfahrung

Auch der wichtigste Tarifvertrag, das Entgeltrahmenabkommen (ERA), basiert auf einer analytischen Stellenbewertung. Deren Hauptziele sind zum einen eine möglichst objektive, unternehmensinterne Differenzierung der Stellen und Funktionen, zum anderen die Möglichkeit externer Vergleiche mit Peergroups. Gerade bei den außertariflichen Mitarbeitern ist die Einführung einer Stellenbewertungssystematik mit einiger Basisarbeit verbunden, da häufig in den Betrieben noch keine genauen Stellenbeschreibungen vorliegen. „Hinter derselben Funktionsbezeichnung verbergen sich oft ganz verschiedenartige Inhalte und Anforderungen“, weist Carsten Schlichting auf die Anfangsschwierigkeiten hin. So könnte der Leiter der Rechtsabteilung eines Unternehmens nur mit den klassischen juristischen Aufgaben betraut sein. „Er kann aber auch erweiterte Zuständigkeiten, beispielsweise im Rahmen von Mergers & Acquisitions, innehaben. Das kann ein wesentlicher Unterschied für die Bewertung einer Stelle sein.“

 

Häufig haben sich die Stellen nach dem jeweiligen Inhaber entwickelt, nicht umgekehrt. Das zeigt sich oft bei Stellenbeschreibungen, die schon vorhanden waren, ehe ein professionelles Bewertungssystem eingezogen wurde. Sie sind sehr am aktuellen Stelleninhaber ausgerichtet und enthalten zu wenige Informationen über die gewachsenen Strukturen und die Kultur im Unternehmen.

 

Wie sollten Unternehmen vorgehen, die erstmals ein Stellenbewertungssystem entwickeln und einführen wollen? Sicher sind Erfahrung und Fachkompetenz auf diesem Feld unverzichtbar. Vergütungsberater bieten in der Regel beides, doch sollten Unternehmen beides prüfen und Referenzen einholen. Zudem sollte das Bewertungsverfahren einfach und klar strukturiert sein. Auch ist es Unternehmen dringend angeraten, die Regie über den gesamten Prozess von der Entwicklung bis zur Administration in den eigenen Händen zu behalten und keine externen Abhängigkeiten einzugehen.

 

Ganz ohne externe Beratung kommt aber kaum ein Unternehmen aus. Gerade für Grading und Vergütungsfragen im AT-Bereich halten vor allem mittlere Unternehmen bisher nur selten interne Personalressourcen vor. „Hier hinkt dieser Bereich hinter anderen HR-Fachbereichen wie zum Beispiel der Personalentwicklung hinterher“, berichtet Carsten Schlichting aus der Praxis. „Manche internationale große Mittelständler beginnen erst jetzt damit, entsprechende Strukturen bei Compensation & Benefits aufzubauen.“

 

Dr. Guido Birkner

verantwortlicher Redakteur Human Resources

FRANKFURT BUSINESS MEDIA – der F.A.Z.-Fachverlag

guido.birkner@frankfurt-bm.com

www.totalrewards.de