Ein differenziertes Bild passt nicht mehr.

Quelle: Mercer.

10.07.19
Entgelt

„One Size fits all“ passt bei LTIs nicht mehr

Haben die deutschen Einheits-LTIs ausgedient?

Für viele Unternehmen sind Vergütungselemente mit langfristiger Anreizwirkung – sogenannte Long-Term Incentives (LTI) – ein Hauptbestandteil der Vergütung im Topmanagement. Maßgeblich zu dieser Entwicklung beigetragen haben die Einführung des Gesetzes zur Angemessenheit der Vorstandsvergütung im Jahr 2009 und die damit einhergehende Anforderung an deutsche börsennotierte Unternehmen, die variable Vorstandsvergütung überwiegend langfristig auszugestalten.

Die Wirksamkeit von Anreizsystemen ist heute unbestritten. Es geht in der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion darum, wie und warum Anreizsysteme wirken. Im Fall von LTIs ist der Effekt zur Steigerung der Mitarbeiter- und Unternehmensperformance empirisch belegt. Hierzu findet sich insbesondere im angelsächsischen Raum viele Studien, die die Wirksamkeit belegen (z. B. Frye, 2001). Der Grad der Wirksamkeit kann jedoch variieren: Studien, die LTI-Plantypen wie Aktienoptionen (Hall/Murphy, 2000a, 2000b) untersucht haben, konnten nachweisen, dass zu geringe (Morck/Shleifer/Vishny, 1988) bzw. zu hohe Anreize (Bannier/Feess, 2010) die Leistung von Mitarbeitern und Unternehmen einschränken können.

Wie die Mercer Vergütungsstudien „Mercer Executive Remuneration Guide (MERG) 2018/19“ und „Total Remuneration Survey (TRS) 2018/19“ am Beispiel der DAX- und MDAX-Unternehmen unterstreichen, hat sich in Deutschland ein LTI-Standard herausgebildet, der primär aus Performance-Share-Units und Performance-Cash-Unit-Plänen besteht. Bei Performance-Share-Units wird eine Anzahl an echten oder virtuellen Aktien gewährt, und die Aktienzahl kann sich in Abhängigkeit von der Unternehmensperformance erhöhen oder verringern. Bei Performance-Cash-Unit-Plänen erfolgt eine Auszahlung am Planlaufzeitende in Abhängigkeit von der Unternehmenszielerreichung. Die Planlaufzeit liegt – auch aufgrund der Anforderungen des § 193 (2) Aktiengesetzes – zumeist bei vier Jahren. Die Bedienung der LTI-Pläne erfolgt überwiegend bar, bedingt durch die Besonderheiten des deutschen Steuerrechts und einer nach HGB häufig schwierigen steuerlichen Abzugsfähigkeit aktienbasierter Vergütungselemente als Betriebsausgaben. Die Auszahlung wird als Gesamtbetrag am Ende der Laufzeit geleistet. Berechtigt sind neben der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand typischerweise auch das Top- und das mittlere Management – bis einschließlich Abteilungsleiter-ebene – und zum Teil auch ausgewählte High Potentials.

Blick über den Tellerrand: Internationale LTI-Marktpraxis

Aber entspricht das deutsche LTI-Modell – mehrheitlich vier Jahre Laufzeit, performancebasiert und zumeist bar ausgezahlt – auch der internationalen Marktpraxis? Und bedient es noch die Interessen aller betroffenen Mitarbeitergruppen? Ein Blick über den Tellerrand zeigt, dass im Ausland ein anderes LTI-Modell über alle berechtigten Mitarbeitergruppen üblich ist: Restricted Stock-Units (RSU), d. h. Aktien, die nach einer vorab bestimmten Zeit auf den Mitarbeiter ohne weitere Performancekriterien außer eines ungekündigten Arbeitsverhältnisses übertragen werden. Die Laufzeit beträgt hierbei zumeist drei Jahre mit einer ratierlichen Auszahlung. Somit sind weltweit die LTI-Pläne zu einem großen Teil nicht an Performanceziele gebunden, und die damit weitestgehend gesicherte Auszahlung erfolgt auch nicht – wie in Deutschland – am Ende der Planlaufzeit, sondern anteilig über die Laufzeit verteilt.

Restricted Stock-Units sind darüber hinaus das weltweit vorherrschende LTI-Instrument im High-Tech-Sektor. Ein Blick in die kalifornische Bay-Area, das Epizentrum des technischen Wandels mit globaler Ausstrahlung, zeigt, dass Restricted Stock-Units mit einer vierjährigen Laufzeit und einer jährlichen ratierlichen Übertragung das dominierende Instrument in den dortigen gelisteten High-Tech-Unternehmen sind. Bei nicht gelisteten High-Tech-Unternehmen erfreuen sich Optionen nach wie vor großer Beliebtheit.

Im High-Tech-Bereich zeigt sich am Beispiel der „Hotspots“ in den USA und China, dass die Gewährung von LTIs auf niedrigere Level in der Organisation ausgeweitet wird. Während im internationalen Vergleich des Gesamtmarkts die Teilnahme an LTI-Plänen nur bis zum mittleren Management reicht, ist es im High-Tech-Bereich üblich, dass auch Experten und Professionals LTI-berechtigt sind.

Ein differenziertes Bild, oder: „One Size fits all“ passt nicht mehr

Viele deutsche Unternehmen konkurrieren international und industrieübergreifend um die besten Talente, insbesondere aber auch im besonders hart umkämpften High-Tech-Bereich. Um auf alle Erwartungshaltungen hinsichtlich einer entsprechenden Ausgestaltung der LTI-Pläne zu reagieren, bedarf es zukünftig eines differenzierten Vorgehens. Wie dieses aussehen kann, zeigt bereits der trendsetzende angelsächsische Raum. Dort lässt sich eine Entwicklung hin zur Nutzung verschiedener Pläne für unterschiedliche Mitarbeitergruppen beobachten.

Im absoluten Topmanagement (Vorstand und eine Ebene darunter) kommt im angelsächsischen Raum häufig eine Kombination von Performance Share Units und Restricted Stock Units zum Einsatz. Das trägt unter anderem den Anforderungen von Stimmrechtsberatern wie Glass Lewis oder ISS nach einer performanceorientierten Entlohnung des Top-Personals Rechnung. Außerdem werden die in der Vergangenheit in den USA geltenden steuerlichen Vorteile bei einer Nutzung von Performancezielen in LTI-Plänen sichergestellt. Unterhalb des absoluten Topmanagements finden sich häufig ausschließlich Restricted Stock-Units. Die Bindung von Mitarbeitern, die Förderung unternehmerischen Denkens und eine Teilhabe am Unternehmenserfolg wiegen hier schwerer als der Performancegedanke. Dies deckt sich auch mit der neueren empirischen Forschung, die bei LTI-Plänen – und auch bei anderen Anreizsystemen wie Jahresboni – neben einem Anreizeffekt verstärkt den Fairnessgedanken in den Fokus rückt. Hierbei wird unterstellt, dass Mitarbeiter auf eine faire Bezahlung – beispielsweise in Form von übertragenen Unternehmensaktien – mit wechselseitigem (reziprokem) und fairem, das heißt leistungsorientiertem, Verhalten reagieren (Blasi/Freeman/ Kruse, 2013).

Ein Blick in die Zukunft

Es ist ratsam, die Ausgestaltung von LTIs in Zukunft differenzierter auf die unterschiedlichen Mitarbeiterebenen und -gruppen sowie die Regionen abzustimmen, in denen die Unternehmen operieren. Das setzt voraus, dass die deutsche Vergütungslandschaft nicht durch „exogene Schocks“ wie zum Beispiel die Vereinheitlichung aller LTI-Systeme erschüttert wird, die im Rahmen der laufenden Überarbeitungen des Deutschen Corporate Governance Kodex vorgeschlagen wurde. Für den Vorstand wird man zukünftig aus Investorensicht wahrscheinlich auch ein Mindestmaß an Performanceorientierung benötigen, wohingegen für das Gros der Mitarbeiter eine Bindung und Anreizwirkung über einfachere Instrumente wie Restricted Stock-Units genauso zielführend und international anschlussfähig sein können. Für bestimmte Mitarbeitergruppen, beispielsweise im High-Tech-Bereich, sollte in Erwägung gezogen werden, die LTI-Berechtigung auf einen größeren Kreis an Mitarbeitern auszudehnen, wenn man mit Amazon & Co. um die besten Talente konkurrieren will.