22.01.16
Entgelt

Neue Realität bei Grading und Managervergütung

Die SGL Group strukturiert die Vergütung des Senior-Managements neu

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Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung hat sich die Wiesbadener SGL Group in den vergangenen beiden Jahren eine Schlankheitskur verschrieben. Dabei hat der Hersteller von Produkten aus Carbon mit der Diät ganz oben angefangen und die Anreiz- und Vergütungssysteme für den Vorstand und anschließend für das Senior-Management auf der Ebene der Management-Gruppen (MG) 1 bis 3 umstrukturiert.

 

Zunächst wurde die Vorstandsvergütung ab 2014 angepasst, ehe ab 2015 eine inhaltliche Angleichung des Vergütungssystems im Senior-Management folgte. „Damit verfolgen wir das Ziel, die Vergütung unserer Führungskräfte leistungsorientiert und marktgerecht auszugestalten sowie konsequent auf die Unternehmensstrategie und die neu formierte Konzernsteuerung hin auszurichten“, erläutert Birgit Reiter, Head of Human Resources der SGL Group. „Dadurch konnten wir die Anreizstrukturen und die Steuerungsmechanismen direkt aufeinander abstimmen und synchronisieren.“ Dahinter stehe eine globale HR-Strategie, die analog zur Unternehmensstrategie den Schwerpunkt auf die Bewältigung der Anforderungen der einzelnen Geschäftseinheiten lege.

 

Das neue Vergütungsmodell für das Senior-Management basiert auf einem weniger komplexen und aufwendigen System und ermöglicht dem Unternehmen eine bessere Planbarkeit. Die einzelnen Vergütungsbestandteile sind dabei erhalten geblieben, sie haben sich nur in ihrer Ausgestaltung und Gewichtung verändert. Das neue System basiert auf dem überarbeiteten bisherigen Grading. Früher hatte sich die SGL Group – mit rund 6.200 Mitarbeitern ein Mittelständler – auf drei Managementebenen etwa 190 Führungskräfte geleistet, wobei sich die zweite und die dritte Ebene jeweils noch einmal in zwei Unterebenen unterteilte. Auf der Grundlage des Hay-Gradingverfahrens hat die SGL Group inzwischen weltweit die Bewertungen aller Positionen in den MG 1 bis 3 überprüft.

 

Heute weisen alle Business Units und Ländergesellschaften eine schlankere Managementstruktur auf. Die Unterebenen wurden aufgelöst, die Organisation wurde strukturell verschlankt. „Dadurch haben wir Komplexität aus der Managementstruktur und aus dem Gradingsystem genommen“, verdeutlicht Lars Rottschäfer, Head of Global Reward and Mobility bei der SGL. Zwar mussten einzelne Führungskräfte funktionsbezogene Rückstufungen und finanzielle Einbußen akzeptieren. Doch alle Manager stimmten den neuen Verträgen ab 2015 zu.

 

Die Vergütung wurde konzernweit harmonisiert. Die Senior-Manager erhalten ein Grundgehalt, das leistungsbezogen gestaltet ist und sich an Position, Aufgaben und Verantwortung des Einzelnen orientiert. Für die Analyse der Grundgehälter des Senior-Managements führten Birgit Reiter und ihr Team Marktvergleiche mit Unternehmen durch, die im MDAX notiert sind bzw. vergleichbar groß sind. International erfolgten lokale Marktvergleiche. Daraus leitete das HR-Team für jede Managementgruppe Gehaltsbänder mit einer Bandbreite von plus bzw. minus 20  Prozent um den Marktmedian ab.

 

Gedeckelte Incentivepläne

 

Zum Grundgehalt kommen für das Senior-Management ein Short- und ein Long-Term-Incentive-Plan (STI bzw. LTI) hinzu. In Deutschland wird die Grundversorgung in der betrieblichen Altersversorgung um eine arbeitgeberfinanzierte Zusatzversorgung ergänzt. Korrekturen nahm die SGL Group bei der Zielausrichtung und Gestaltung von STI und LTI vor. Die früheren Vergütungskomponenten der SGL waren Options- bzw. Wertsteigerungspläne mit einer starken Orientierung an der Entwicklung des Börsenkurses. Zudem konnten Führungskräfte Teile ihrer Boni in Matching-Share-Pläne investieren und bekamen vom Arbeitgeber die gleiche Anzahl an Aktien obendrauf.

 

Die neuen Incentivepläne sind gedeckelt und lassen extreme Ausschläge nach oben nicht mehr zu. „Sie basieren auf betriebswirtschaftlichen Zahlen der Geschäftsperformance und orientieren sich eng am nachhaltigen Unternehmenserfolg“, skizziert Lars Rottschäfer. Die Ausrichtung an Geschäftsergebnissen spiegele die aktuelle Situation besser wider als der Aktienkurs.

 

Der STI belohnt die Manager für das Erreichen jährlich festgelegter, kurzfristiger Ziele. Diese setzen sich aus finanziellen Kennzahlen der SGL Group und der Geschäftseinheit sowie den persönlichen Zielen der Manager zusammen. Der prozentuale Anteil des STI am Grundgehalt ist auf der Basis eines Chancen-Risiko-Profils je Managementgruppe festgelegt.

 

Neu am STI ist, dass das Bonuspotenzial leicht auf das Marktniveau angehoben wird, während die kurzfristigen finanziellen Steuerungsgrößen auf die aktuelle Unternehmenssituation ausgerichtet werden können. Dabei können die Steuerungsgrößen von Jahr zu Jahr in Abhängigkeit von den kurzfristigen Zielen der SGL Group bzw. der einzelnen Geschäftseinheiten variieren.

 

Die Gewichtungen der einzelnen Zielkategorien sind für MG 1 bis 3 einheitlich. Mit 50  Prozent liegt der größte Anteil beim Erreichen der Ziele der Geschäftseinheiten. Die persönliche Zielerreichung fließt mit 30  Prozent in die Bemessung ein, das Ziel der SGL Group zählt zu 20  Prozent. Für jede Zielkategorie wird der Zielerreichungsgrad nach einem Jahr in den entsprechenden STI-Prozentsatz vom jährlichen Grundgehalt umgerechnet. Der Gesamtbonusprozentsatz entspricht dabei der Summe der Prozentsätze aller Zielkategorien.

 

Long-Term Incentives

 

Langfristige Ziele bilden die Basis für den LTI, den Performance-Share-Plan (PSP). „Wir haben die Pläne klarer strukturiert und sie auf die tatsächliche Größe des Unternehmens fokussiert“, erklärt Birgit Reiter. Die bisherigen langfristigen Vergütungselemente werden auf den PSP für das Senior-Management fokussiert. Der PSP orientiert sich an einer zentralen Finanzkennzahl der SGL Group sowie der Wertentwicklung der SGL-Aktie.

 

So bestimmt der Vorstand zu Beginn jeder Performanceperiode eine unternehmerische Kennzahl als Ziel, eine Zielvorgabe und einen Zielkorridor für dieses Ziel. Der Wert der Zielvorgabe entspricht einem Zielerreichungsgrad von 100  Prozent. Der Zielkorridor ergibt sich aus der Festlegung einer Zielunter- und einer Zielobergrenze (0 Prozent bzw. 150 Prozent in Bezug auf das Ziel).

 

Der PSP wird jährlich in Plantranchen ausgegeben, jeweils für vier Jahre. Der Vorstand legt für jede Managementgruppe zu Beginn einer Plantranche eine Zuteilung in Euro fest, die in Performance Share Units umgerechnet wird, also in virtuelle Aktien, die nur dazu dienen, die Höhe von Auszahlungen im Rahmen des PSP zu ermitteln. Nach der vierjährigen Performanceperiode wird der maßgebliche Zielerreichungsgrad ermittelt. Daraus wird die Anzahl der virtuellen Aktien für jeden Manager angepasst, ehe es zur Auszahlung kommt.

 

 

 

Dr. Guido Birkner

verantwortlicher Redakteur Human Resources

FRANKFURT BUSINESS MEDIA – Der F.A.Z.-Fachverlag

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