22.04.16
Entgelt

Grundmodelle variabler Barvergütung

Die methodische Herleitung der variablen Vergütung ist ein wichtiger Bestandteil der Personalpolitik eines Unternehmens

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Je nach Statistik werden in Deutschland 40 bis 70 Prozent der Mitarbeiter bereits heute variabel vergütet, der überwiegende Teil davon in Form von direkten Geldzahlungen, ein verschwindend geringer Anteil mittels wertorientierter Leistungen wie Aktien, Aktienoptionen, Genussrechten oder anderen Formen der Unternehmensbeteiligung. Die große Mehrzahl der Empfänger von variablen Vergütungen darf sich jährlich freuen, denn der Abrechnungszeitraum erstreckt sich bei fast allen Unternehmen entweder auf das Kalenderjahr oder das Geschäftsjahr.

 

Keine andere Vergütungskomponente tritt in so vielen Varianten auf wie die variable Vergütung. Kaum ein Modell ist mit einem anderen deckungsgleich. Dennoch lassen sich nahezu alle variablen Vergütungsmodelle einem von vier Grundtypen zuordnen. Je nach Ausgestaltung setzen die Unternehmen damit unterschiedliche Schwerpunkte und verfolgen verschiedene Ziele. Dass dies allen Beteiligten im Unternehmen auch immer klar ist, darf jedoch bezweifelt werden.

 

Über die Grundmodelle hinaus wird noch zwischen ­diskretionären und verbindlichen Modellen unterschieden. Während bei diskretionären Modellen – auch als Willkürmodelle gebrandmarkt – oft kein in Aussicht gestellter Betrag und kein überprüfbarer Berechnungsmodus für die variable Zahlung bestehen, lässt sich bei verbindlichen Modellen immer die Höhe der variablen Zahlung nachvollziehen.

  1. Differenzierung nach Bezugsgröße

In jedem Konzept sind stets die Person des Mitarbeiters (individueller Bezug) und/oder eine oder mehrere übergeordnete Größen (kollektiver Bezug) Anker und Hebel für die Herleitung einer variablen Vergütung.

 

Individueller Bezug: Grundlage für die Ermittlung der variablen Zahlung ist der Mitarbeiter. Mittels Beurteilungs- oder Zielvereinbarungssystem werden meist mehr oder weniger zutreffend Korrelationen zwischen dem konkreten Mitarbeiter und einer variablen Zahlung hergestellt. Damit ist die Botschaft verbunden, dass es auf die Leistung des Einzelnen ankommt.

 

Kollektiver Bezug: Grundlage sind Zahlen oder Kenngrößen, die nicht im alleinigen und direkten Einflussbereich des Mitarbeiters liegen. Je ferner die übergeordneten Bezugsgrößen von der konkreten Funktion des Mitarbeiters sind, desto deutlicher kommt die Botschaft an, dass nur der Gesamterfolg zählt.

 

In der Praxis werden beide Varianten gerne kombiniert. Unternehmen, die primär auf persönliche Leistungsanreize setzen, werden eher die individuelle Variante betonen. Arbeitgeber, die primär ein Wir-Gefühl erzeugen wollen oder Personalkosten strikt erfolgsabhängig steuern müssen, setzen verstärkt auf kollektiv orientierte Konzepte.

  1. Differenzierung nach Dimension

Was durch variable Vergütung belohnt werden soll, ist unterschiedlich. Selten kommt es nur auf einen Faktor an. Meist sind es mehrere Parameter, die erst in ihrer Gesamtschau ein abschließendes Bild abgeben.

 

Eindimensionale Modelle: Ausschließlich ein Instrument wird für die Ermittlung der variablen Zahlung genutzt. Dies kann entweder ein individuelles Konzept – zum Beispiel eine Leistungsprämie – oder ein kollektives Modell – zum Beispiel eine Gewinnbeteiligung – sein.

 

Mehrdimensionale Modelle: Mehrere variable Vergütungsmodelle werden gleichzeitig genutzt, um eine individuelle Zahlung herzuleiten. Ein typisches Beispiel ist ein Jahresbonus, der sich zu 50 Prozent aus der individuellen Zielerreichung, zu 20 Prozent aus der Zielerreichung des Bereichs und zu 30 Prozent aus dem EBITA des Gesamtunternehmens ergibt. Das Modell sollte nicht zu komplex sein. Nur für herausgehobene Funktionen im Unternehmen bieten sich Konzepte mit mehr als drei Dimensionen an. Neben der Wahl der Dimensionen ist vor allem auf die Gewichtung zu achten, um die damit verbundenen Führungsziele angemessen zu unterstützen.

  1. Differenzierung nach Verknüpfungsmethode

Nur bei mehrdimensionalen Modellen stellt sich die Frage der Verknüpfung. Gemeint ist damit die Abhängigkeit der variablen Zahlung von anderen Faktoren als nur der ursprünglichen Bezugsgröße (siehe oben unter Differenzierung nach Bezugsgröße). Eine Verknüpfung der variablen Zahlung kann dabei mit unterschiedlichsten Parametern erfolgen. In der Praxis ist eine Verknüpfung mit anderen variablen Zahlungen, dem Grundgehalt und dem Unternehmenserfolg häufig anzutreffen. Seltener wird mit Hierarchieebenen oder Betriebszugehörigkeiten verknüpft.

 

Additive Verknüpfung: Mehrere variable Zahlungen aus unterschiedlichen Töpfen werden zu einer Gesamtzahlung addiert. Keine Zahlung steht in Abhängigkeit von einer anderen Zahlung. Also wird in der Praxis ein hoher Leistungsbonus auch dann gezahlt, wenn der Bereichs- oder Unternehmenserfolg ausbleibt.

 

Multiplikative Verknüpfung: Mehrere variable Zahlungsansprüche stehen in gegenseitiger Abhängigkeit zueinander. Häufig wird im ersten Schritt ein Individualbonus in Euro ermittelt. In einem zweiten Schritt wird dieser Betrag mit einem Faktor multipliziert, zum Beispiel für den Bereichs- oder Unternehmenserfolg.

 

In der Praxis kann sich beispielsweise eine individuell erworbene Leistungsprämie von 3.000 Euro in Abhängigkeit vom Unternehmenserfolg sowohl um 50 Prozent reduzieren (Faktor 0,50) als auch verdoppeln (Faktor 2,00). Eine multiplikative Verknüpfung kann natürlich auch in umgekehrter Richtung oder zusätzlich in Abhängigkeit vom individuellen Grundgehalt erfolgen.

 

Die meisten Unternehmen bedienen sich bei mehrdimensionalen variablen Vergütungskonzepten der additiven Verknüpfung. Sie ist weniger aggressiv und bei Arbeitnehmervertretern beliebt. Leidet ein Unternehmen unter einem volatilen Geschäftsverlauf und hat es gleichzeitig eine hohe Personalkostenquote, kann eine multiplikative Verknüpfung mehrerer Erfolgsfaktoren langfristig essentiell sein. Angelsächsisch geprägte, börsennotierte Unternehmen neigen eher zu multiplikativen Konzepten als der deutsche Mittelstand.

  1. Differenzierung nach Ausprägung

Bei der Zielvereinbarung spaltet sich die Expertenwelt in zwei Lager. Die einen werben für Zielvereinbarungssysteme, die eine Überschreitung von 100 Prozent nicht zulassen, die anderen machen sich für Konzepte mit deutlich mehr als 100 Prozent Zielerreichung oder gar für Modelle stark, die nach oben hin offen sind. Nicht anders sieht es bei variablen Vergütungskonzepten aus.

 

Vollerfüllung: Die Annahme hinter dieser Variante ist, dass die geplante oder in Aussicht gestellte variable Zahlung bereits so attraktiv ist, dass eine Überschreitung im Normalfall nicht vorgesehen ist. Das setzt voraus, dass das Gesamtvergütungspaket in vollem Umfang wettbewerbsfähig ist und die der variablen Vergütung zugrundliegenden Instrumente – zum Beispiel Zielvereinbarungen – anspruchsvoll genug sind. Andernfalls erreicht fast jeder den Maximalbetrag, eine Überzahlungsgefahr der Belegschaft tritt ein, und ein individueller Leistungsanreiz ist kaum mehr vorhanden. Vollerfüllungsmodelle haben jedoch den Vorteil, eine zielgerichtete und realistische Planung zu unterstützen und die Personalkosten planbarer zu machen.

 

Übererfüllung: Die Möglichkeit von Mehrleistung oder Mehrerfolg ist Grundlage für variable Vergütungskonzepte, die eine deutliche Überschreitung einer budgetierten oder zugesagten variablen Zahlung vorsehen. Die Extremform ist das offene Provisionsmodell, das vor allem im Vertrieb beliebt ist. Auch an Aktienkursentwicklungen angelehnte Optionsprogramme für Vorstände folgen oft noch diesem Prinzip, obwohl es bereits zu massiven Fehlentwicklungen geführt hat. Nachteile von Übererfüllungskonzepten sind eine Degradierung von Vollerfüllung (100 Prozent) zur Schlechtleistung, die Förderung einer laschen Unternehmens-, Ergebnis- oder Leistungsplanung und die Gefahr langfristig unangemessen hoher Personalkosten, denen kein adäquater unternehmerischer Mehrwert gegenübersteht.

 

Die Wahl der Variante zeigt an, welche Impulse das Unternehmen in die Belegschaft senden möchte. Übererfüllungsmodelle sind weitaus beliebter, denn sie suggerieren den Mitarbeitern potenziell höhere Einkommenschancen. Wenn sie richtig gestaltet und gehandhabt werden, können sie tatsächlich zu Mehrleistung motivieren.

 

Resümee

 

Variable Vergütung ist in vielen Fällen unverzichtbar und wird auch vielfach erwartet. Und sie kann einen erheblichen finanziellen Aufwand darstellen. Es ist daher von größter Bedeutung, sich auf Unternehmensebene nicht nur Gedanken über die angemessene Höhe der variablen Bezahlung zu machen. Mindestens genauso entscheidend ist die Ausgestaltung konkreter, auf die unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen ausgerichteter Konzepte.

 

Je nach Zusammenspiel der gewählten Varianten werden die Unternehmensziele und die Personalkostenentwicklung unterschiedlich beeinflusst. Die Motivation und die Führung der Belegschaft werden verschieden unterstützt. Letztlich sind auch der betriebliche Frieden und die Glaubwürdigkeit der Vergütungspolitik maßgeblich davon betroffen. Die variable Vergütungspraxis sollte ein wesentlicher Bestandteil der übergeordneten Personalpolitik sein und daher keine Signale nach innen wie außen senden, die mit den Zielen nicht vereinbar sind.

 

 

 

Stefan Röth

Partner

RÖTH-REWARD, München

sroeth@roeth-reward.com

www.roeth-reward.com