Dirk Beichert Businessfotografie

26.07.19
Entgelt

Evidenzbasiertes Vergütungsdesign

Dirk Sliwka berichtet auf dem „Praxisforum Total Rewards“ über Forschungsergebnisse.

Agile Vergütung, Cafeteriasysteme, Well-Being, Employer-Branding – HR läuft gern Trends hinterher, anstatt sich an wissenschaftlich orientierten Fakten zu orientieren, so der Vorwurf von Professor Dirk Sliwka von der Universität Köln zu Beginn seiner Keynote auf dem „Praxisforum Total Rewards“ von FRANKFURT BUSINESS MEDIA. Dabei kann eine stärkere Berücksichtigung evidenzbasierter Erkenntnisse im HR- und Vergütungsmanagement helfen, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das evidenzbasierte Personalmanagement steckt in Deutschland ebenso wie die Verankerung des Vergütungsdesigns auf wissenschaftlicher Basis noch in den Kinderschuhen. Allerdings beginnen mehr und mehr Unternehmen, die Wirkung ihrer Vergütungsinstrumente systematisch zu evaluieren, und können so die vorhandenen Ressourcen auch für ihr Total-Rewards-Management effizienter einsetzen. 

Differenzieren nach Leistung – ja oder nein?

Ist es gut, wenn Unternehmen bei der Vergütung differenzieren? Ist eine Leistungsbeurteilung gut oder schädlich? Immer wieder wird über Team- und Kollektivvergütung sowie variable Vergütungsanteile kontrovers diskutiert. Viele Großunternehmen sagen sich derzeit von individuellen Bonuszahlungen los, während es vor 20 Jahren einen entgegengesetzten Trend gab. Daher ist es sinnvoll, Trends durch Evidenz zu untermauern und herauszufinden, welche Trends durch Evidenz gedeckt werden können und welche nur Mode sind, meinte Dirk Sliwka, Personalforscher und Verhaltensökonom. „Für fast alles, was man in der Praxis machen will, findet man eine Theorie, die das stützt, nach der das richtig ist, was man tut.“ Die Wahrheit liege jedoch auf dem Platz. „Sie müssen im Unternehmen schauen, was das Beste bei ihnen ist und was wirkt.“

Sliwka befragt seit 2012 alle zwei Jahre etwa 800 Unternehmen nach der ganzen Bandbreite ihrer Personalinstrumente. Befragt werden Beschäftigte nach ihrer Arbeitszufriedenheit, ihrer Bindung (Engagement) und ihrer Gesundheitswahrnehmung. Die Ergebnisse daraus werden anonymisiert mit den Unternehmensdaten zusammengebracht. Dabei kann der Ökonom herausfinden,

  • was sich in den vergangenen Jahren bei Vergütungsthemen getan hat und
  • wie sich die Arbeitszufriedenheit in Unternehmen verändert, in denen eine Veränderung stattgefunden hat

Gemäß den Befragungsergebnissen deutet sich in Großunternehmen, aber auch im Mittelstand, der Trend an, dass sie – blickt man auf alle Hierarchieebenen – sich leicht von einer variablen Vergütung abkehren. Insgesamt gibt es auf der Ebene der Führungskräfte mehr kollektive Vergütungsanteile als auf der Ebene der Beschäftigten.

  • Bei den Führungskräften ist der Trend nicht eindeutig: Zum Teil bauen die Unternehmen variable Vergütungsanteile aus, zum Teil wechseln sie von der Individualisierung zu mehr kollektiver Vergütung.
  • Auf der Ebene der Beschäftigten zeigt sich die Tendenz, dass Unternehmen ganz aus der variablen Vergütung herausgehen und gar nicht mehr variabel vergüten.

Eine teamweite, kollektive Vergütung fördert die Bindung an das Unternehmen

Untersucht man die emotionale Bindung an das Unternehmen, die Kooperationsbereitschaft und den Gesundheitszustand, zeigt sich, dass in Unternehmen, die den Anteil des Unternehmenserfolgs ausgebaut haben, die Arbeitszufriedenheit steigt. Eine kollektive Vergütung scheint also die Arbeitszufriedenheit, aber auch die Bindung an das Unternehmen, positiv zu beeinflussen.

Demgegenüber senkt der Ausbau der individuellen Vergütung die Arbeitszufriedenheit. Es ist auch festzustellen, dass die Zufriedenheit sinkt, wenn bei einer kollektiven Vergütung gleichzeitig ein variables Vergütungssystem eingeführt wird, es sei denn, der Anteil der kollektiven Vergütung ist ausreichend hoch. Eine individuelle Vergütung senkt auch die Kooperationsbereitschaft, das heißt, sobald ein Unternehmen individuell vergütet, arbeiten die Menschen schlechter zusammen.

Zielvereinbarungen ja, aber nicht gekoppelt an Vergütung

Heute ist die klassische Lehrmeinung teilweise immer noch verbreitet, dass Zielvereinbarungen mit variabler Vergütung verknüpft sein sollten. Mehr als die Hälfte der Unternehmen, die Zielvereinbarungssysteme nutzen, tun das auch. Doch was macht das mit der Arbeitszufriedenheit?

Gemäß den Ergebnissen der Befragung ist eine leichte Abkehr von Zielvereinbarungssystemen (Management by Objectives) zu bemerken. In Unternehmen, die Zielvereinbarungssysteme eingeführt haben, gehen die Arbeitszufriedenheit und das Engagement nach oben. Dieser Effekt verschwindet allerdings komplett bei den Unternehmen, die Zielvereinbarungssysteme mit variabler Vergütung verknüpfen. Als Element zur Kommunikation sind Zielvereinbarungen somit wichtig. Jedoch sind die Gespräche weniger offen und ehrlich, wenn sie mit der Vergütung verknüpft sind.

Der Weg zum Vergütungsdesign

Ein Unternehmen, das sein Vergütungssystem verändern möchte, indem es beispielsweise von individueller auf kollektive Vergütung umsteigt, sollte neue Strukturen zunächst nur in Teilen des Unternehmens einführen. Sinnvoll ist, zu randomisieren und das neue System – oder auch unterschiedliche neue Systeme – zunächst nur in einzelnen Niederlassungen oder Teilgruppen zu implementieren. So ist es möglich, die Experience zu messen, zu schauen, wie das System die Performance, die Arbeitszufriedenheit beeinflusst.

Führt das Unternehmen das System gleichzeitig für alle ein, wäre es schwierig, zu vergleichen, was sich verändert hat. Zudem könnte eine Veränderung auch durch Änderung anderer Rahmenbedingungen (etwa bei Wettbewerbern oder Kunden) verursacht sein. Aus den Ergebnissen der randomisierten Einführung kann das Unternehmen dann ein passendes Vergütungsdesign entwickeln, das dann im ganzen Konzern eingeführt werden kann.