22.04.16
Entgelt

Effizienz steigern, Vergütung neu positionieren

Comp & Ben als strategischer Business-Partner – ein Praxisbericht

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In sechs Schritten zeigt der Beitrag am Beispiel eines europäischen Retailunternehmens auf, wie Comp & Ben gemeinsam mit der Human-Resources-Abteilung ein Konzept zur Effizienzsteigerung ausarbeitet und eine Neupositionierung der Vergütung umsetzt.

 

Schritt 1 (Hintergrundgespräche und Zielsetzung): Auslöser der Gespräche waren eine vorangegangene Mitarbeiterbefragung und die Ergebnisse der Vergütungsmarktanalyse. Es hatte sich herausgestellt, dass die aktuelle Marktpositionierung in der Vergütung unterhalb des Medians die Wachstumsziele des Unternehmens nicht unterstützte. Als Ziel wurde daher mittelfristig eine deutlich höhere Vergütungspositionierung am Markt angestrebt (mit Fokus auf die variable Vergütung), um sich rasch im Wettbewerb um Mitarbeiter in den Wachstumsregionen zu behaupten und sich mittelfristig unter den Top 25 Prozent zu positionieren.

 

Schritt 2 (Lösungsvorschlag): Die mit der Neupositionierung verbundenen Kosten sollten durch Einsparpotenziale und Optimierungen innerhalb der Organisation und Prozesse kurzfristig erreicht werden. Die Summe der geplanten Veränderungen sollte mittelfristig als Nebeneffekt steigende Umsätze und Gewinne des Unternehmens auslösen. Zur Beschleunigung dieses Investitionsschrittes hat HR zusammen mit C&B proaktiv Ansätze ausgearbeitet, um die HR-Organisation und den RoI im Bereich Human Capital auf Optimierungspotenzial zu untersuchen. Ziel war es, die wichtigsten Stellschrauben zu identifizieren und den potenziellen positiven Einfluss auf die Geschäftsperformance für das Management sichtbar zu machen.

 

Schritt 3 (Datenerhebung und Vorbereitung der Analyse): In Anlehnung an die Zielsetzung wurden in einem Workshop die verfügbaren Saratoga*-Kennzahlen nach Projektrelevanz ausgewählt und die Verfügbarkeit von Marktdaten untersucht. Des Weiteren wurde jede Kennziffer unter dem Blickwinkel der finanziellen Auswirkungen analysiert und mit einer Priorität versehen. Zusätzlich galt es, die unternehmensspezifischen Kennzahlen abzugleichen, um einen validen Vergleich durchführen zu können. Anschließend wurden alle unternehmensbezogenen Daten aus unterschiedlichen Quellen (Finanzabteilung, HR-Controlling, Rekrutierungsabteilung, Mitarbeiterumfragen etc.) erhoben und die errechneten Kennzahlen validiert.

 

Schritt 4 (Benchmarking und Priorisierung): Für den Benchmarkprozess wurden zusammen mit HR eine gesamtmarktorientierte und eine industriespezifische Vergleichsgruppe definiert. Die Saratoga-Daten bildeten die Grundlage für den Marktvergleich und damit die Feststellung der Ist-Situation. Das Projektteam hat die Ergebnisse aus der internen Analyse im Vergleich zu der Retail- und Gesamtmarktvergleichsgruppe gegenübergestellt und Auffälligkeiten im Vergleich zum Markt markiert. Anschließend wurden die Bereiche identifiziert und priorisiert, die auf der einen Seite eine hohe Abweichung von den Top-Performern des Marktes aufweisen und damit generell ein hohes Optimierungspotenzial beinhalten. Auf der anderen Seite wurde ein zusätzliches Augenmerk darauf gelegt, bei welchen Bereichen der finanzielle Effekt und die verbundenen Nebeneffekte der Optimierung wertbezogen am größten sind.

 

Beispiel: Im Retailgeschäft sind aufgrund der branchentypischen Organisationsstruktur (Pyramide mit breiter Basis) die Anzahl FTE pro HR FTE und die damit verbundenen HR-Kosten pro FTE weniger entscheidend als in anderen Industrien oder Dienstleistungen. Eine leichte negative Abweichung zur Peer-Group birgt somit zwar ein erstes Optimierungspotenzial im Vergleich zum Markt, aber das finanzielle Ergebnis des Unternehmens ist aufgrund der geringen absoluten Anzahl HR FTEs innerhalb der Organisation nur geringfügig beeinflusst. Darüber hinaus sind die zu erwartenden Nebeneffekte einer verbesserten Ratio von Anzahl FTE pro HR FTE auf das Endkundengeschäft (Umsatz und Gewinn) im Handel relativ gering.

 

Im Gegensatz dazu sind die Kosten für die marktabweichende hohe Abwesenheitsrate (Absence) oder die Abweichungen im Mitarbeiterwechsel insbesondere bei Positionen in der Nähe zum Konsumenten mit den Auswirkungen auf das Konsumverhalten im Retailgeschäft mit einem hohen Optimierungspotenzial/Kosteneinsparungspotenzial und einem möglichen Umsatzsteigerungspotenzial verbunden. Aus diesem Grund wurden die Optimierungsmaßnahmen danach priorisiert, welche Kennzahlen den höchsten Gesamteffekt versprechen und in welcher Zeit diese umgesetzt werden können. Dadurch war es möglich, eine Übersicht zur erhalten, welche Schritte mit welcher Priorität umzusetzen sind, um möglichst schnell die größten Potenziale zu realisieren.

 

Schritt 5 (Erfassung der monetären Einsparpotenziale und Simulation der neuen Vergütungsposition): Für die Simulation der neuen Vergütungsposition wurde das Einsparpotenzial inklusive der Auswirkungen durch Nebeneffekte errechnet und summiert. Zur Errechnung des Einsparpotenzials wurden teilweise vorhandene Kosteninformationen aus dem Unternehmen verwendet. Bei fehlenden unternehmensspezifischen Informationen wurden ersatzweise Median-Marktinformationen als Annahmen verwendet. Die Auswirkungen über schwer kalkulierbare Nebeneffekte wie etwa Umsatzsteigerung durch geringeren Personalwechsel wurden mit der Unterstützung durch die Vertriebsabteilung simuliert. Abschließend wurde beim Einsparpotenzial und den Nebeneffekten nach Einmalwirkung und wiederkehrenden Effekten unterschieden, um dem wiederkehrenden Kostencharakter durch die höhere Vergütungspositionierung Rechnung zu tragen. Dem aktuellen Vergütungsniveau – durchschnittliche Vergütung per FTE – wurde das jährliche Einsparpotenzial hinzugefügt, um die potenzielle maximale Marktpositionierung zu simulieren.

 

Zur Simulation des Vergütungsmarktes im Folgejahr wurden die aktuellen Marktdaten mit der durchschnittlichen Marktbewegung der letzten drei Jahre hochgerechnet. Durch die Gegenüberstellung der neu simulierten internen Vergütung im Vergleich zum hochgerechneten Vergütungsmarkt konnte eine signifikante Verbesserung in der Vergütungspositionierung zu der Vergleichsgruppe erzielt werden. Die Feststellung der gesamtheitlichen Auswirkungen aller Maßnahmen und insbesondere des Aufstiegs in die Vergütungsgruppe der Top-25-Prozent der industrierelevanten Vergleichsgruppe stehen aktuell noch aus, da die Anhebung der Vergütung schrittweise über einzelne Jahre erfolgt. Jedoch konnten relativ kurzfristig schon deutliche Erfolge in einzelnen Teilbereichen verzeichnet werden.

 

Schritt 6 (Dynamisierung und Darstellung): In einem weiteren Schritt sollen die Analysen zukünftig dynamisiert und in einfachen Dashboards visualisiert werden. Damit möchte das HR-Management die wichtigen Fakten immer im Blick haben und frühzeitig Trends erkennen (zum Beispiel eine Umkehr im RoI), um zeitnah gegensteuern zu können.

 

Executive Summary: Der Compensation & Benefits-Bereich hat gemeinsam mit HR durch dieses Projekt das Management überzeugen können, die kurzfristigen Einsparungen sukzessive in die höhere Marktpositionierung der Vergütung zu reinvestieren. Insgesamt konnten schon kurzfristig positive Einflüsse auf einzelne Kennzahlen wie Kündigungsrate, Dauer der Betriebszugehörigkeit, Abwesenheitsrate etc. erreicht werden. Aus diesen Verbesserungen und durch die mittelfristig zu erreichende neue Vergütungspositionierung verspricht man sich wiederum positive Effekte für das Konsumentengeschäft, die in der Summe zu steigendem Umsatz und Gewinn führen sollen. Damit ist trotz der gestiegenen durchschnittlichen Vergütung der Mitarbeiter ein positiver Return on Investment zu realisieren. Compensation & Benefits konnte sich gemeinsam mit HR durch dieses Projekt als klarer Business- und Sparringspartner positionieren und gleichzeitig eigene Interessen durchsetzen.

 

 

 

Axel Schütte

Senior Manager Reward Consulting

PricewaterhouseCoopers AG Wirtschafts­prüfungsgesellschaft

axel.schuette@de.pwc.com

www.pwc.de