Auch großen Organisationen kann Agilität eingehaucht werden. Aber hierfür braucht es Talente, die Agilität vorleben und fordern. Im Talent liegt ein Wettbewerbsvorteil großer Organisationen, da Startups nicht so viele Talente an Bord haben. Gelingt es einer Organisation, intern Talent zu erkennen und zu fördern und weiteres Talent von extern einzustellen, hat die Organisation eine Mannschaft aus Hunderten oder Tausenden, ja Zehntausenden Köpfen mit innovativen Ideen, unternehmerischem Handeln und Umsetzungskompetenz. Wie aber erkenne ich die richtigen Talente?
Dank jahrzehntelanger psychologischer Forschung wussten wir vor der Disruption gut, welche Merkmale Berufserfolg am besten vorhersagen, was Talent und was Potenzial für eine Tätigkeit ausmacht. Wer glaubt, Anforderungs- und Kompetenzprofile nicht überarbeiten zu müssen, unterschätzt die Reichweite des Wandels. Es verändert sich die Art, in der wir arbeiten. Viele Strukturen, an denen sich die Arbeit und die Mitarbeiter lange ausgerichtet haben, sind im Fluss. Arbeit findet zunehmend hierarchie-, bereichs-, funktions-, organisationsübergreifend statt. Agile Arbeitsmethoden halten Einzug. Unternehmerisches Denken und Handeln sind gefragt. Da geht nicht jeder mit, da passt nicht jeder gleichermaßen hinein, egal wie viel Employee-Engagement wir betreiben.
Zugleich verändert sich der Markt. Digitale Disruption ist ein Thema in fast jeder Branche. Etablierte Geschäftsmodelle, von denen wir glaubten, keine Entwicklung könnte ihren Marktstatus bedrohen, schwanken. Autos muss man nicht mehr unbedingt selbst besitzen. In der Telekommunikation freuen wir uns über immer mehr kostenfreie Services, auch wenn wir und unsere Daten zu Waren werden. Innovative Produkte werden heute viel schneller auf den Markt gebracht und über soziale Netzwerke rasch verbreitet. Doch Produkte braucht es nicht mal, um Unternehmen ins Schwanken zu bringen. Der wertvollste Einzelhändler der Welt, Alibaba, besitzt kein eigenes Inventar. Uber hat kein einziges Taxi, Airbnb keine Hotels.