People Analytics: Weniger Hype, mehr Substanz nötig

Von Stefanie Jansen

Kann People Analytics HR als Disziplin tiefgreifend transformieren? Chris Kaibel von Roche und Peter Alexander Rapp von Xellento sagen ja. Eine Anleitung dazu gaben sie auf dem Deutschen HR-Summit.

People Analytics erhält langsam Einzug in HR – ist vielerorts aber noch mehr ein Buzzword als ein wirklich durchdachtes Hilfsmittel. Das soll sich laut Chris Kaibel, Organizational Scientist EMEA bei Roche, und Peter Alexander Rapp, Managing Partner bei Xellento, ändern. Beim 13. Deutschen Human Resources Summit diskutierten sie mit den Gästen – Top-Personalerinnen und -Personalern – darüber, wie People Analytics in der HR-Szene weniger Hype sein und mehr Substanz haben kann.

Denn die Datenanalyse kann für HR mancherorts ein Gamechanger sein, ermöglicht sie Personalerinnen und Personaler doch andere Einsichten und eine erweitere Argumentationsgrundlage „Wir wollen, dass Sie als HR-Community in der Lage sind, Fragen aufzubringen, die man von HR gar nicht erwartet hätte und möglicherweise Antworten zu liefern“, sagte Rapp. Als Beispiel nannte er die Frage: Wer wird das Unternehmen morgen verlassen?

Um diese Fragen beantworten zu können, muss HR laut Kaibel verstehen, dass weitaus mehr mit Daten gemacht werden kann, als Reports zu erstellen, die auf deskriptiven Analysen basieren. People Analytics hingegen beginnt da, wo Kennzahlen miteinander verbunden werden, um Zusammenhänge besser zu verstehen. So könne die Zukunft „vorausgesagt“ werden – und HR kann sie aktiv mitgestalten. Damit Personalerinnen und Personaler mit People Analytics erfolgreich sind, sollten sie sich laut Kaibel an folgende sieben Tugenden halten.

Die sieben People-Analytics-Tugenden

Personalerinnen und Personaler sollten eine Balance zwischen „Quick Wins“ und langfristigen Projekten herstellen. Solch ein „Quick Win“ sei beispielsweise die Analyse des Gender Pay Gaps.
Es gilt, kluges Datenmanagement zu betreiben. Die HR-Daten befinden sich teilweise in verschiedenen Quellen und müssen erstmal extrahiert und zusammengeführt werden. Das kann mittels bestimmter Tools geschehen, die HR gut auswählen sollte. „Wenn Sie sich für eine neue HR-Software interessieren, beschäftigen Sie sich damit, wie Sie Daten extrahieren können“, riet Kaibel.
HR sollte sinnvolle Methoden für die relevanten Fragen wählen. Dafür sei es für Personalerinnen und Personaler empfehlenswert, zuerst ein Problem als Ausgangspunkt festzulegen, dann die Datenlage zu betrachten und sich erst am Schluss für eine geeignete Methode zu entscheiden. Auf keinen Fall sollte zuerst die Methode ausgesucht und sich danach für einen Use Case entschieden werden.
HR sollte die Erkenntnisse kritisch hinterfragen und interpretieren. Es geht darum herauszufinden, was Korrelation ist, was tatsächlich Kausalität? Bei der Korrelation gibt es zwar einen statistischen Zusammenhang zwischen Variablen, aber – anders als bei der Kausalität – muss das Ändern einer Variable nicht zwangsläufig auch die andere beeinflussen.
Nachdem Erkenntnisse gewonnen wurden, sollte HR sicherstellen, dass auf die Ergebnisse Taten folgen. Bevor die Ergebnisse umgesetzt werden, müssen Veränderungswillen auf der obersten Führungsebene, aber auch in der Belegschaft vorhanden sein, und alle Stakeholder die Umsetzung unterstützen.
HR sollte den Erfolg von datenbasierten Maßnahmen monitoren. Dabei kann und sollen sich die Verantwortlichen an wissenschaftlichen Disziplinen orientieren, beispielsweise bei der Nutzung von A/B-Tests und Signifikanztests.
Die Datenanalyse sollte zentral in HR eingebunden sein. „Machen Sie es zur HR-Chefsache“, sagte Kaibel. People Analytics muss die rechte Hand der Personalleitung sein.

Wenn HR-Verantwortliche diese Tugenden befolgen, könnten sie mit People Analytics Erfolg haben. Kaibel hält allerdings fest: Bevor man die Datenanalyse halbherzig und ohne Plan angeht, soll man lieber die Finger davon lassen: „People Analytics hat grundsätzlich das Potenzial, HR als Disziplin zu transformieren, aber es wird alles andere als ein Selbstläufer.“