HR als Förderer und Moderator: Deutsche Telekom in der Transformation

Von Kirstin Gründel

Die Deutsche Telekom hat sich von einer Telefon- zu einer Servicegesellschaft entwickelt. Das Kerngeschäft, also der Betrieb und Vertrieb von Anschlüssen und Netzen, bleibt dabei die Basis. Zugleich engagiert sie sich in Geschäftsfeldern, in denen sich neue Wachstumschancen eröffnen. Personalvorständin Birgit Bohle gab auf dem Deutschen HR-Summit Einblicke, wie HR die Transformation im Konzern begleitet. Im Mittelpunkt steht die nachhaltige Personalentwicklung.

Niemand blieb verschont: Auch die Deutsche Telekom wurde im März 2020 von der Corona-Krise getroffen. Zwar durften viele Mitarbeiter bereits vor der Pandemie remote arbeiten, denn der Konzern hatte frühzeitig Vereinbarungen mit der Mitbestimmung für das Homeoffice getroffen. Doch galten die Regelungen nicht in allen Bereichen. So agierte der Innendienst vor der Corona-Krise weitgehend aus Callcentern heraus. Das musste mit Beginn der Pandemie rasch umgestellt werden. „Teilweise haben Mitarbeiter in Eigenverantwortung ihre Rechner nach Hause gebracht und dort aufgebaut“, berichtet Birgit Bohle, Personalvorständin und Arbeitsdirektorin bei der Deutschen Telekom.

Die Pandemie und ihre Folgen fordern den Konzern heraus: So ist die Netzauslastung zu Corona-Zeiten ungleich höher als in der Zeit davor. Beispielsweise sehen während des Lockdowns viele Haushalte bereits vormittags fern, so dass zu anderen Uhrzeiten als früher viel Bandbreite gebraucht wird. Dem begegnet die Telekom, indem sie Teams in ein A- und ein B-Team aufteilt. So bleibt bei Krankheitsfällen immer ein Team aktiv. Alle Bereiche rund um die kritische Infrastruktur wie Datenzentren, die Netzkapazitäten steuern, bleiben einsatzbereit.

„Durch die Pandemiezeit wurde HR aufgewertet“, stellt Bohle fest. HR hat nicht nur die Aufgabe des akuten Krisenmanagements. HR muss auch den Blick nach vorn richten und sich strategischen Fragen stellen: Wie ändert sich infolge der Pandemie die Art und Weise des Arbeitens und des Zusammenarbeitens? Wie kann das Geschäft entwickelt werden, um zukunftsfähig zu sein? HR übernehme damit, so Bohle, die Aufgabe eines Business Developers, der die Situation mitpräge.

HR muss Teams vertrauen und zusammenführen

In der Transformation sei es wichtig, den Teams zu vertrauen und ihnen Verantwortung zu übertragen, empfiehlt die Personalvorständin. „Wir brauchen Schnelligkeit, und das passiert nur dann, wenn die Mitarbeiter vor Ort entscheiden.“ Deshalb sollten Personen, die die Kompetenz auf einem Spezialgebiet haben, sich nicht erst über viele Hierarchieebenen die Erlaubnis für ihr Handeln einholen müssen. Vielmehr sollte der Konzern durch Empowerment seinen Teams Verantwortung übertragen.

Dieses neue Führungsverständnis muss den Mitarbeitern kommuniziert werden. HR müsse mit den Mitarbeitern in einen Dialog treten, so Bohle. HR müsse „klare Ziele setzen und sagen, was erwartet wird und was die Leitplanken sind“.

Die Kommunikation beim Führen auf Distanz aufrechtzuerhalten ist wichtig. „Die Sorge, die viele Menschen umtreibt, erfordert mehr Nähe“, gibt Bohle offen zu. Für HR bedeute das, dass es Räume außerhalb der Arbeitsräume schaffen sollte. „Wir brauchen Raum und Zeit für das Gespräch jenseits der Arbeitsinhalte. Das sind kleine Dinge wie ,Kamera an‘ bei einer Videokonferenz.“

Auch können Teams beispielsweise bei einem digitalen Lunch näher zusammenrücken. Wenn sie sich für eine halbe Stunde virtuell zum gemeinsamen Essen treffen, sollte es nicht um Inhalte gehen, sondern um Gemeinsamkeiten. Der Kreativität seien, so Bohle, dabei keine Grenzen gesetzt. Beim „Never eat alone“ oder bei einem gemeinsamen virtuellen Treffen ließen sich Menschen zusammenführen. In formellen Treffen oder bei einem Anruf kann auch die Frage „Wie geht es dir?“ Türöffner sein.

Auf dem Weg zum Softwarekonzern – die neue Rolle von HR

Die Deutsche Telekom wandelt sich gemäß ihrer Strategie „Leading European Telko“ seit einigen Jahren zu einem Softwarekonzern. Damit ist der Konzern nicht mehr Hardware getrieben wie früher, sondern Software getrieben. Die Software entwickelt sich rasant, und auch die Wünsche der Kunden wandeln sich permanent.

Somit sucht der Konzern Mitarbeiter, die sich mit digitaler Produktgestaltung auskennen und sie beherrschen. Eine der Kernaufgaben von HR ist somit, diese Kompetenzen in der Belegschaft auszuprägen, da sie künftig vielfach im Konzern benötigt werden.

Die Telekom steht dabei auf dem Arbeitsmarkt mit vielen anderen Technologieunternehmen im Wettbewerb, und der Markt ist begrenzt. „Wir konkurrieren mit den Unternehmen, die schon in ihrer Überschrift das Wort Software haben. Das bedeutet, dass wir eigene Quellen nutzen müssen“, sagt Bohle. Telekom müsse daher zweigleisig fahren: zum einen eigene Mitarbeiter umschulen (Reskilling), zum anderen nicht mehr nur deutschlandweit, sondern auch international Mitarbeiter gewinnen.

Nachhaltige Personalentwicklung

Der Konzern muss somit bereits heute im Blick haben, welche Mitarbeiter und Fähigkeiten er zukünftig braucht. „Wir machen nachhaltige Personalentwicklung und haben einen Blick darauf, welche Fähigkeiten wir mehr brauchen werden und welche Profile weniger“, so Bohle. Im Rahmen der strategischen Personalplanung werde Telekom ihren Fokus künftig verstärkt darauf legen.

Wichtig sei dabei, betont Bohle, diese Strategie auch den Mitarbeitern transparent zu machen und sie auf dem Weg mitzunehmen. Dazu führt der Konzern im Jahr 2021 mit 60 Prozent der Belegschaft Dialoge zu ihren Fähigkeiten. Dabei soll es darum gehen, welche Fähigkeiten jeder einzelne Mitarbeiter hat, welche er in seinem Bereich einsetzen kann, welche Skills ihm möglicherweise fehlen und wie die Zukunftschancen in seinem Bereich sind. Wenn Beschäftigten Fähigkeiten fehlen, „dann müssen wir als Unternehmen den Mitarbeitern Möglichkeiten bieten, zu lernen und diese Fähigkeiten zu entwickeln“.

„Lernen muss Spaß machen“, betont die Arbeitsdirektorin. Dazu hat ihr Konzern bereits im Jahr 2019 digitale Lernplattformen etabliert. Diese hat das Unternehmen während der Pandemie weiter ausgebaut. Auch schafft das Unternehmen mehr Raum für Kreativität, für Interaktion und für Begegnung. „Wir brauchen Orte der Entwicklung, der Identität.“ Das seien, so Bohle, nach internationalem Standard hocheffiziente Flächen. Wer solche Flächen nutzt, kann langfristig andere Flächen einsparen. Denn: „Wir werden weniger Flächen benötigen, weil unter dem Strich mehr herauskommt, so dass wir Flächen einsparen können.“