Human Resources (HR) ist in vielen Organisationen koordinierend und moderierend in die digitale Transformation eingebunden. Zugleich steht HR in vielen Unternehmen vor der Aufgabe, das eigene Ressort digital zu transformieren. Durch die Digitalisierung der eigenen Funktionen und Prozesse kann HR vor allem standardisierte Aufgaben über HR-Management-Systeme weitgehend automatisiert bzw. in Shared-Service-Centern durchführen. Durch diese Digitalisierung von Routineaufgaben und die damit verbundenen Effizienzvorteile  gewinnt HR mehr freie Kapazitäten für strategische und Expertenaufgaben. Zugleich gewinnen die auf digitaler Datenbasis besser möglichen People-Analytics, also Auswertungen personenbezogener Daten in Bezug auf definierte Ziele und Fragen, für HR an Relevanz, insbesondere im Hinblick auf das Total-Rewards-Management.

Die Rolle von HR in der digitalen Transformation des eigenen Unternehmens umfasst mehrere Aspekte:

• HR digitalisiert die eigenen Aufgaben und Prozesse, insbesondere Standardaufgaben, aber auch verstärkt externe Prozesse, die ein hohes Maß an Interaktion aufweisen, zum Beispiel Teile des Recruitings und des Talentmanagements.
• HR unterstützt und berät das Management bei der digitalen Transformation des Gesamtunternehmens und der damit verbundenen Anpassung des Geschäftsmodells und der Anforderungen an die Belegschaft.
• Weil mit der digitalen Transformation auch eine verstärkte Flexibilisierung vieler Prozesse in den Geschäftsbereichen einhergeht und sich die Führung verändert, stellt HR nicht nur Führungskräften Tools für Personalaufgaben zur Verfügung, sondern auch den Mitarbeitern, die immer eigenverantwortlicher arbeiten.
• HR wird in Zukunft noch stärker datenbasiert arbeiten und mit Hilfe von People-Analytics Prognosen erstellen können.

Während herkömmliches Recruiting vor allem reaktiv wirkt, lässt sich Recruiting durch den Einsatz von Predictive-Analytics-Tools, also Software für Datenanalysen und Prognoseerstellung, auch proaktiv gestalten. Angesichts der demographischen Entwicklung und des Fachkräftemangels ist Recruiting längst eine strategische Funktion in Unternehmen geworden. Dadurch steigen die Anforderungen an die Qualität des Recruitings und seiner Instrumente. Zusammen mit dem Employer-Branding und dem Personalmarketing bildet das Recruiting quasi eine vorgelagerte Achse und ein Kompetenz-Center, das verstärkt digitale Lösungen für unterschiedliche Zwecke und Funktionen einsetzt. Predictive-Analytics-Tools lassen sich auch aus Datenschutzgründen sicherer im Recruiting als in internen HR-Prozessen einsetzen, die von Daten der eigenen Mitarbeiter abhängen. Im Recruiting muss HR nicht auf besonders geschützte interne Mitarbeiterdaten zugreifen, sondern kann rechtlich sicher anonymisierte externe Datenquellen nutzen. 

Softwareentwickler bieten seit einigen Jahren speziell auf HR zugeschnittene Digitallösungen für verschiedene Anwendungsfelder an. Davor zielten die Anbieter mit ihren Softwareprogrammen in der Form des Enterprise-Resource-Planning (ERP) vornehmlich auf die Unternehmensplanung als Ganzes ab. Erst als der Markt für ERP-Programme allmählich gesättigt war, begannen Softwarehäuser, Zusatzmodule für die HR-Funktionen zu entwickeln.

In einem nächsten Entwicklungsschritt folgten Speziallösungen, die unmittelbar auf die funktionalen Anforderungen im Personalbereich abzielten. In jüngerer Zeit ist das Angebot an Softwarelösungen für HR schließlich sprunghaft gewachsen. Neben IT-Konzernen und großen HRM-Systemanbietern bieten zahllose Start-ups verschiedenartige digitale Lösungen, Programme und Applikationen an – vom Recruiting über das On-Boarding bis zum Total-Rewards-Management.

Heute prägt die Cloudtechnologie die Angebotsseite. Diese Softwarelösungen bewegen die Unternehmen dazu, sich hin zu Gesamtvergütungssystemen zu orientieren – entweder als Teil eines umfassenderen HR-Funktions-Tools, wie sie beispielsweise SuccessFactors oder Workday anbieten, oder als spezifische Vergütungsmanagementsysteme. Dagegen zeigt der Markt bislang wenige ausgereifte Lösungen zum Beispiel für betriebliche Nebenleistungen oder Benefits an.

Insbesondere Administrationsmodule für die betriebliche Altersversorgung (bAV) werden den Anforderungen des Pensionsmanagements in den meisten Fällen noch nicht gerecht. Aktuell gehen Innovationen in diesem Bereich vor allem von Administrationsanbietern aus, denn sie müssen ihren Kunden und Mandanten digitale Lösungen für das bAV-Management bereitstellen. Dazu zählen zum Beispiel Apps, mit deren Hilfe Mitarbeiter ihre Eigenbeiträge für die Altersvorsorge einrichten bzw. ändern können. Anbieter von beitragsorientierten, extern finanzierten Pensionszusagen investieren viel, um Arbeitnehmern ihre Entscheidung für die bAV zu erleichtern. Dagegen konsolidiert sich der Markt für Administrationsanbieter innenfinanzierter Pensionszusagen angesichts des schrumpfenden Marktpotenzials. Der Einsatz digitaler Lösungen wird für diese Anbieter in Zukunft das wichtigste Differenzierungsmerkmal.

Digitale Lösungen sollten folgende Gesichtspunkte einer Total-Rewards-Strategie unterstützen:

• die Übersetzung der Geschäftsstrategie in eine HR- und eine Total-Rewards-Strategie,
• einen gesamtheitlichen Total-Rewards-Ansatz, der spezifische Anforderungen bestimmter Mitarbeitergruppen berücksichtigt und somit das Investment in Total-Rewards-Elemente auf die Aspekte lenkt, die diese Mitarbeiter schätzen,
• eine adaptierbare Vergütung, die die individuellen Bedarfe der Mitarbeiter mit Blick auf Generation, Region und persönliche Situation einbezieht und die diese Unterschiede durch eine intelligente digitale Administration berücksichtigen kann.

Die Digitalisierung in den Unternehmen – gerade im Hinblick auf Total Rewards – wird auch durch andere, nicht-technologische Entwicklungen vorangetrieben. Dazu zählen immer diversere Belegschaften und die Etablierung agiler Teams und Organisationen mit einer flachen Hierarchie innerhalb der Unternehmen. Diese Trends machen ein Umdenken im Hinblick auf den Total-Rewards-Ansatz notwendig. Das bezieht sich auf die programmatischen Inhalte wie auch auf die digitale Umsetzung.

Weitere Trends bringt der technologische Fortschritt mit sich. So werden Lösungen für das Human-Resources-Management die Zentralisierung von Vergütungsprozessen in der Unternehmenszentrale weiter verstärken. Auch werden standardisierte, sich wiederholende Prozesse vermehrt in Shared-Service-Center ausgelagert. Es ist mittlerweile völlig normal, dass HR-Mitarbeiter weit entfernt von den durch sie betreuten Arbeitnehmern lokalisiert sind und ihre Arbeit auf einem globalen Level durchführen.

Ein Arbeitgeber kann durch eine Cloud-basierte HR-Administration und Data-Analytics den Mitarbeitern eine größere Transparenz in der Vergütung bieten. Das Angebot kann auch Freelancer und Vertragsarbeiter einbeziehen, so dass der Arbeitgeber bestimmten Mitarbeitergruppen verschiedene Benefits im Rahmen einer umfassenden, am besten digital unterstützten Total-Rewards-Strategie anbieten.

Neue digitale Technologie wird zu einer Überprüfung der HR-Prozesse, der Vergütungsvorgaben und der Administration von Compensation & Benefits und Total Rewards führen. Auch lassen sich Strukturen und die Zusammenarbeit von HR, Geschäftsbereichen und der Unternehmensführung verbessern. Dieser Change beginnt mit einer besseren Analyse der Frage, welche Präferenzen die unterschiedlichen Segmente der Arbeitskraft bezüglich der anzubietenden Total-Rewards-Elemente haben. Eine digital gestützte Total-Rewards-Optimierung liefert hierzu aufgrund strukturiert erhobener und analysierter Präferenzdaten, um das optimale Verhältnis von Mitarbeiternutzen und das erforderliche Investment von Seiten des Unternehmens zu ermitteln.