23.07.21

Zwischen Ziel- und People-Steuerung

Die Wirksamkeit von Bonuszahlungen im Sinne der Motivations- und Leistungssteuerung ist niedriger als ursprünglich gedacht. Das Konzept der „Moneypulation“, also der Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitenden durch die Verteilung finanzieller Belohnungen, wird somit verstärkt infrage gestellt.

Dass Zielerreichung und Bonus Hand in Hand gehen, galt in unserer Arbeitswelt lange als unumstößliches Dogma. In den letzten Jahren haben viele Unternehmen erkannt, dass dem Motivationsgewinn durch die monetäre Incentivierung von Leistung, insbesondere die an Leistungsziele gekoppelte variable Vergütung, Grenzen gesetzt sind.

Tatsächlich scheint die Wirksamkeit von Bonuszahlungen im Sinne der Motivations- und Leistungssteuerung niedriger als ursprünglich gedacht. Das Konzept der „Moneypulation“, also der Beeinflussung des Verhaltens von Mitarbeitenden durch die Verteilung finanzieller Belohnungen, wird somit verstärkt infrage gestellt. Die Kienbaum-Studie „Performance Management Revisited“ aus dem Jahr 2020 bestätigt, dass weichen Faktoren, wie Anerkennung, Feedback und Entwicklungsmöglichkeiten, eine größere Wirkung in der Motivation und Leistungssteuerung zugemessen werden als finanziellen Anreizen. Fixes und variables Entgelt sowie Benefits werden zwar auf absehbare Zeit zentrales Element der extrinsischen Anerkennung bleiben, aber trotzdem wird die Ausgestaltung der Anreize zukünftig breiter und vielfältiger werden müssen und insbesondere im Unternehmenskontext passend ausgestaltet werden.

Eine Verteilungsfrage – Grundgehalt oder Bonus

„Geld ist nicht gleich Geld“, sagen rund zwei Drittel der Teilnehmenden unserer Studie „Performance Management Revisited“ und geben an, dass nach der Abschaffung oder Kollektivierung ihrer variablen Vergütungsbestandteile die leistungsdifferenzierende Grundgehaltsentwicklung an Relevanz zunimmt. Dabei ist jedoch auffällig, dass sich die Höhe des variablen Anteils in den letzten Jahren kaum verändert hat: Im Schnitt beträgt der variable Anteil je nach Hierarchiestufe zwischen fünf Prozent (Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter) und 30 Prozent (Top-Management). Der variable Anteil gilt somit weiterhin als relevante Vergütungskomponente. Dieser wird jedoch zunehmend von der individuellen Leistung entkoppelt und der leistungsorientierten Grundgehaltsentwicklung eine größere Bedeutung für Motivation und Leistungssteuerung zugemessen als der Fokus auf Bonuszahlungen.

Neue Steuerungsmodelle: Ziele definieren und deren Erreichung belohnen

Wie die „atmende“ variable Vergütung weiterhin ihre Berechtigung hat, so sind auch mit Boni verknüpfte Zielvereinbarungen nicht grundsätzlich verwerflich. Ein etablierter MbO (Management by Objectives)-Prozess in einem stabilen Geschäftsmodell hat seine Berechtigung, ebenso wie der Vertrieb das Feedback seit jeher gerne unmittelbar im Portemonnaie spürt. Parallel dazu entwickelt sich der Anspruch an häufigere und evidente Prozesse der Ergebnis- und Leistungsrückmeldung. Diese Entwicklung trifft insbesondere auf wissensgetriebene Organisationen in Umfeldern mit einem steten oder auch disruptiven Wandel zu, die darauf mit agilen Performance-Management-Formaten jenseits der Vorgesetztenbeurteilung und variabler Zielboni reagieren.

Kollektivierung: Ist der Trend bald gestoppt?

Damit einher geht zumindest teilweise die Trennung des People-Prozesses, also der Leistungsbeurteilung der Mitarbeitenden durch die Führungskräfte. So wird im Steuerungsmodell der OKRs (Objectives and Key Results) bewusst die Leistungsfeststellung zunächst von individuellen Konsequenzen entkoppelt. Die Zusammenführung von individueller Leistung und Konsequenz erfolgt durch separate Prozesse zu den Themen Karriereschritte und Entwicklungsmaßnahmen sowie der persönlichen Leistung im Rahmen des Performance-Management-Zyklus.

Insbesondere kollektiven Zielen auf Team- oder Unternehmensebene kam damit in den vergangenen Jahren ein größer werdendes Gewicht zu. Dies zeigen unsere Daten aus der Performance-Management-4.0-Studie im Jahr 2017 und 2020. Diese Ergebnisse deuten auf eine stärkere Betonung der Teamarbeit und der Erreichung gemeinsamer größerer Ziele hin. Interessant ist allerdings, dass sich diese Trendbewegung zu mehr Kollektivierung der Bonusausgestaltung im Jahr 2021, abgesehen von agilen Unternehmen, nicht wieder bestätigt. Von einer Trendumkehr würden wir aber noch nicht sprechen.

Die Bedeutung der variablen Vergütung als atmender Vergütungsbestandteil wird also nicht grundsätzlich infrage gestellt. Auch die effektive Ausgestaltung von Zielen bleibt Kern unternehmerischer Steuerung und Bestandteil insbesondere der Vergütungssysteme im Top-Management.

Allerdings sehen wir zunehmend Formen von OKRs, die höher frequentiert Routinen von der Vergütung in der Steuerung breiter Belegschaftsteile entkoppelt. Daneben wächst gleichzeitig der Bedarf nach unterjährig spontanen materiellen und immateriellen Belohnungssystemen, wie zum Beispiel mit Spotboni.

Großes Optimierungsbedürfnis des Performance Managements

In allen unseren Studien seit 2017 konstatieren uns die Arbeitgeber einen kontinuierlichen Anpassungsbedarf des Performance Managements. Von den 204 befragten Unternehmen unserer aktuellen Fokusstudie nehmen 44 Prozent alle zwei bis drei Jahre eine gesamthafte Veränderung vor, und ein knappes Drittel setzt alle sechs bis zwölf Monate inkrementelle Anpassungen um. Es ist also kein statischer sondern als ein kontinuierlicher Prozess. Performance Management als Element der Unternehmens- und Mitarbeitersteuerung muss also zwangsläufig regelmäßige Anpassungen vornehmen, um Organisationen und Mitarbeitende an die sich verändernden Gegebenheiten im Geschäftsmodell und den Märkten anzupassen. Es verwundert dann auch nicht, dass die Unternehmen in der aktuellen Fokusstudie als häufigste Gründe für Veränderungen am Performance Management Professionalisierung und Transformation benennen.

Performance Management Systeme – hin zu mehr Agilität?

In der Fokusstudie 2021 ist die Hälfte aller teilnehmenden Unternehmen noch durch ausgeprägte Hierarchien und starre Prozesse gekennzeichnet. Der andere Teil der Unternehmen klassifiziert sich als hybrid, also einer Mischform aus klassischen und agilen Bereichen, und nur etwa vier Prozent der Teilnehmer ordnen sich als agil ein. Während wir besonders in der Ausrichtung des Leistungsfokus, der Leistungsmessung und -steuerung Unterschiede bei agilen Organisationen feststellen, finden sich in einigen Dimensionen des Performance-Management-Spektrums auch große Übereinstimmungen. Besonders in Bezug auf Leistungsbeurteilung, den Umgang mit Gesprächszyklen und -formaten und den Individualisierungsgrad findet sich eine hohe Einstimmigkeit.

Harte Kennzahlen machen Platz für Kompetenzen und Skills

Selbst traditionelle Arbeitgeber definieren und messen Leistung mittlerweile nicht mehr nur anhand von klar definierten Ergebnissen, sondern greifen verstärkt auch auf Kompetenzen und Verhaltensweisen zurück. Es scheint so, als ob Verantwortliche die ganzheitliche Betrachtung der Mitarbeitenden einer eindimensionalen Zielvereinbarung und -messung immer häufiger vorziehen. In klassisch ausgerichteten Unternehmen wird dies derzeit häufig geplant, während hybride Organisationen schon aktiv an der Umsetzung arbeiten.
Im Gegensatz dazu bleiben die befragten Unternehmen in der Verortung ihres Performance Managements bei der Steuerung, Beurteilung und Entwicklung weiterhin auf einem klassischen Weg. So ist bei einem Großteil der Beurteilungszyklus deutlich im einjährigen Tonus verankert, was mit dem administrativen und organisatorischen Aufwand sowie fehlenden IT-Lösungen zusammenhängen könnte. Allerdings plant knapp die Hälfte nach wie vor eine Erhöhung der Frequenz des systematischen Performance-Feedbacks bis 2022. Unabhängig von der Selbsteinschätzung als klassisch, hybrid oder agil trennt die Mehrheit der befragten Unternehmen Leistungs- und Zielvereinbarungsgespräche von Entwicklungsgesprächen – in der Praxis oft als Jahreshalbzeitgespräch im Zyklus der Leistungssteuerung verankert.

Auch nehmen in den meisten Fällen Führungskräfte weiterhin alleinverantwortlich die Leistungsbeurteilung vor. Die weniger aufwendige Einzelbewertung wird der multiperspektivischen Performance-Bewertung, zum Beispiel durch Bewertungsgremien, oft vorgezogen. Wir sehen insgesamt eine deutlichere Trennung zwischen People-Steuerung und der Unternehmens- sowie Aufgabensteuerung. Um den volatilen Markt- und Umfeldfaktoren begegnen zu können, braucht es flexible, höherfrequente ergebnis- und aufgabenorientierte Steuerungssysteme, da hierfür die eher mittelfristig ausgerichteten materiellen und immateriellen Konsequenzen in der People-Steuerung nicht zielführend sind.

Hans-Carl von Hülsen
Senior Manager, Compensation & Performance Management
Kienbaum Consultants Intenational, Köln
Hans-carl.vonhuelsen(*)kienbaum(.)de
www.kienbaum.de

David Jaksch
Senior Consultant, Compensation & Performance Management
Kienbaum Consultants International, Wien
david.jaksch(*)kienbaum(.)de
www.kienbaum.de

Marie von Diergardt
Student Apprentice, Compensation & Performance Management
Kienbaum Consultants International, Köln
marie.vondiergardt(*)kienbaum(.)de
www.kienbaum.de