stock.adobe.com

30.03.22

Struktur, Vergütung und Performance: Die Verknüpfung macht den Unterschied

Ob Umbau, Abbau, Aufbau – immer mehr Unternehmen befinden sich in tiefgreifenden Veränderungsprozessen. Um in diesen Transformationen aus HR-

Perspektive kosteneffizient und wettbewerbsfähig agieren zu können, werden nicht zuletzt belastbare Informationen zu Strukturen, Vergütung und Performance auf den unterschiedlichen Organisationsebenen benötigt – und diese idealerweise miteinander verknüpft.

 

Ob Umbau, Abbau, Aufbau – immer mehr Unternehmen befinden sich in tiefgreifenden Veränderungsprozessen. Um in diesen Transformationen aus HR-
Perspektive kosteneffizient und wettbewerbsfähig agieren zu können, werden nicht zuletzt belastbare Informationen zu Strukturen, Vergütung und Performance auf den unterschiedlichen Organisationsebenen benötigt – und diese idealerweise miteinander verknüpft.
Restrukturierungen haben häufig die Verschlankung von Aufbauorganisationen zum Ziel, wobei es neben der Verbesserung der Kosteneffizienz natürlich auch um Kriterien wie Handlungsgeschwindigkeit, Kreativitätspotenziale et cetera geht. In der Regel gilt es, einen bestimmten Anteil des Personals abzubauen, neu zu qualifizieren oder an anderer Stelle Mitarbeitende neu einzustellen. Häufig sind aber keine oder nur eingeschränkt Marktdaten verfügbar, die eine Analyse des erforderlichen Ab-, Um- oder Ausbaus aus operativer wie strategischer Sicht empirisch unterstützen.

Relevante Marktvergleiche sollten dabei Faktoren wie Unternehmensgröße, Branche sowie das Organisations- und Governance-Modell berücksichtigen, und außerdem die Aufbaustruktur betrachten, über die dann individuelle Vergütungsdaten gelegt werden können. Erst die Kombination dieser Ebenen erlaubt tragfähige Rückschlüsse auf konkrete Handlungsbedarfe und Kostenentwicklungen vor dem Hintergrund strategischer Zielstellungen. In dieser Hinsicht benötigen Entscheider, speziell in Unternehmen mit hoher Organisationskomplexität, Einsichten zu Vergütungs-, Personal- und Organisationsstrukturen und den damit verbundenen Kosten. Neben klassischen Angaben wie Grundgehalt, variabler Vergütung oder betrieblicher Altersversorgung werden Managementstrukturen sowie Kenngrößen zur Unternehmensperformance analysiert und miteinander verknüpft. So gelingen Einblicke in marktübliche Vergütungshöhen, -strukturen und -systeme, aber auch die Effizienz und Performance der Organisation im Vergleich zum Wettbewerb kann bewertet werden.

Im Folgenden skizzieren wir einige aktuelle Erkenntnisse der hkp - Strategic Compensation Management Survey in Bezug auf Organisationsstrukturen.

Internationalität „deutscher“ Unternehmen

Globalisierung, Vernetzung, Digitalisierung und mobiles Arbeiten erwecken häufig den Eindruck, insbesondere die Wirtschaftswelt sei bereits hochgradig internationalisiert. Dies mag für produzierende Unternehmen und ihre Produktionsstandorte zutreffen. Doch wo sind die Hauptabsatzmärkte und wo Mitarbeitende und Top-Führungskräfte hauptsächlich angesiedelt? Unsere Analysen zeigen, dass im Durchschnitt noch immer rund 40 Prozent der Arbeitsplätze in Deutschland sind und gut 30 Prozent der Umsätze im deutschen Heimatmarkt generiert werden.

Grundsätzlich weisen Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland sehr verschiedene Internationalisierungsgrade auf, sprich: der Anteil an im Ausland ansässiger Mitarbeitender variiert stark. Die Unterschiede erklären sich dabei vor allem durch Brancheneffekte und Geschäftsmodelle. Unternehmen, die Dienstleistungen vor allem im Inland erbringen, haben beispielsweise noch einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Beschäftigten in Deutschland. Bei produzierenden Betrieben ist dagegen ein Großteil der Belegschaft nicht mehr im Heimatland angesiedelt.

Management: Steuerung made in Germany

Der Blick auf die lokale Verortung der ersten und zweiten Managementebene deckt auf: In mehr als der Hälfte der produzierenden Unternehmen liegt der relative Anteil der in Deutschland ansässigen Top-Executives deutlich über dem der in Deutschland tätigen Gesamtbelegschaft.

Im Umkehrschluss heißt das: Führungskräfte im mittleren und unteren Management sowie weitere Mitarbeiterebenen werden offensichtlich stärker ins Ausland ausgegliedert als Top-Executives. Von Letzteren agieren durchschnittlich 65 Prozent aus Deutschland heraus. Damit erfolgt die strategische Steuerung von Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland nach wie vor überwiegend aus dem Heimatland heraus.

AT versus Tarif – Kosten sind auch Frage der Qualifikationsstruktur

Bei der Analyse von Aufbauorganisationen spielt nicht nur der Internationalisierungsgrad der Belegschaft eine Rolle, sondern auch die Frage nach dem Anteil von Mitarbeitenden außerhalb des Tarifs- oder eines vergleichbaren Bereichs. Hierzulande sind eine Vielzahl von Arbeitgebern tarifgebunden beziehungsweise orientieren sich bei ihren Gehältern an Tarifstrukturen. Angestellte im Tarifbereich,  zumindest in produzierenden Unternehmen, bilden die größte Gruppe an Beschäftigten. Außertarifliches Personal (AT) – also die Ebenen zwischen Tarifarbeitnehmern und Geschäftsleitung – repräsentieren dennoch je nach Geschäftsmodell und Branche einen signifikanten Anteil an der Gesamtbelegschaft. Und da im AT-Bereich deutlich höhere Gehälter als im Tarifbereich gezahlt werden, sollte auch der nicht unerhebliche AT-Kostenblock differenziert betrachtet werden.

Im Durchschnitt sind rund 18 Prozent der in Deutschland tätigen Angestellten produzierender Unternehmen im AT-Bereich angesiedelt. Diese Quote kann je nach Organisations- beziehungsweise Funktionsbereich deutlich variieren: Während sich die AT-Quote in der Produktion im Median bei rund  fünf Prozent bewegt, liegt sie in Bereichen mit hohem Anteil an akademisch geprägten Expertenrollen, wie beispielsweise Recht & Compliance oder Konzernentwicklung, bei rund 50 bis 60 Prozent. In Corporate Headquarters finden sich typischerweise die höchsten AT-Quoten, wohingegen diese in eher operativen Bereichen (wie einem Shared Service Center) deutlich niedriger ausfallen. Grund dafür ist die Qualifikationsstruktur, sprich das Verhältnis von Expertenaufgaben zu administrativen und operativen Standardprozessen.

Werden bei produzierenden Unternehmen allein die Führungskräfte im oberen und mittleren Management direkt unterhalb des Vorstands betrachtet, so beträgt der durchschnittliche Anteil dieser Gruppen an der deutschen Gesamtbelegschaft unter ein Prozent über alle Organisations- und Funktionsbereiche hinweg.

Branchenblick auf AT- und Tarifmitarbeiter

Bekanntermaßen hat die Branche einen maßgeblichen Einfluss auf Kostenstrukturen und -höhen. So sind in produzierenden Unternehmen die AT-Quoten relativ gering. Sie schwanken zwischen zehn und 20 Prozent, wobei die Automotive- und Maschinenbauindustrie zumeist das untere Ende dieser Spanne besetzen, Chemie- und Pharma-Unternehmen das obere.

Im Handel beziehungsweise in der Dienstleistungsbranche liegen AT-Quoten noch einmal deutlich unterhalb jener im produzierenden Gewerbe. Bei Banken und Finanzdienstleistern lässt sich in dieser Frage wiederum ein konträrer Effekt beobachten: Hier weisen die entsprechenden Unternehmen eine AT-Quote zwischen 40 und 70 Prozent auf.

Fazit

Die Analyse von Internationalisierungsgraden und AT-Quoten liefert bereits wertvolle Markteinblicke für die Entwicklung der Organisationsstruktur. Verknüpft man die Daten zur Aufbaustruktur zusätzlich mit Vergütungsdaten, so entsteht ein wirksames Instrument zur Planung und Kontrolle von Personalkosten – auch im Vergleich zu Wettbewerbern. Eine weiterführende Verknüpfung mit Performance-Kennzahlen auf unterschiedlichen Ebenen bildet darüber hinaus die Grundlage für eine tragfähige strategische Steuerung der Organisationsentwicklung in Zeiten der ständigen Transformation.

Jennifer Schulz
Senior Director
hkp///group
jennifer.schulz(*)hkp(.)com
www.hkp.com

Verena Vandervelt
Senior Director
hkp///group
verena.vandervelt(*)hkp(.)com
www.hkp.com

Sabrina Müsel
Senior Manager
hkp/// group
sabrina.muesel(*)hkp(.)com
www.hkp.com