Internationale Benefits in drei Stufen optimieren und steuern

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Internationale Benefits in drei Stufen optimieren und steuern

Von Monika Behrens und Sibylle Kampschulte

Wie kann das internationale Benefitsangebot sinnvoll organisiert werden – sei es mit Blick auf die Transparenz bzw. Governance durch die Unternehmenszentrale, den Kosten einschließlich der Verwaltung, der Wettbewerbsfähigkeit oder der Präferenzen der Mitarbeiter? Am Beispiel eines global operierenden deutschen Unternehmens lässt sich exemplarisch zeigen wie eine dezentral organisierte und über viele Jahre gewachsene Benefitslandschaft in eine zielführende globale Steuerung überführt wu

Wie sich Benefitsangebote hinsichtlich Transparenz, Governance, Kosten, Wettbewerbsfähigkeit und Nachfrage organisieren lassen

Diese Praxis zeigte aber in der jüngeren Vergangenheit zunehmend Schwächen. Beispielsweise erschwerte die mangelnde Abstimmung und Transparenz hinsichtlich des internationalen Benefitsangebots die internationale Mitarbeitermobilität, sowie die Gewinnung und Bindung von qualifiziertem Personal. Langjährig bestehende Benefits erschienen aufgrund von veränderten Prioritäten in Zeiten annähernder Vollbeschäftigung nicht mehr attraktiv. Die Governance- und Compliance-Anforderungen des Headquarters konnten zentral nur schwer geprüft bzw. lokal nicht erfüllt werden, denn die Angebotsauswahl und Preisfindung unterlag keiner Kontrolle. Aufgrund einer Akquisitionshistorie des Unternehmens hatten viele Landesgesellschaften jeweils einen anderen lokalen Employee-Benefits-Versicherungsmakler und diverse Versicherer im Land genutzt, was dem zentralen Überblick und der Realisierung von Skaleneffekten im Weg stand. Dazu kam eine fehlende Kostenkontrolle.

Diese Defizite wurden mit der Entwicklung eines International-Benefits-Management-Konzeptes angegangen. Grundsätzlich galt es, den Talent Deal neu zu schärfen und zu kommunizieren

Das Bestehende in Phase 1 erfassen und bewerten

Kurzfristig wurden folgende Ziele formuliert:

Hebung von möglichen Effizienzpotenzialen: Welche Arbeiten sind auf zentraler Ebene besser zu organisieren? Wie kann die Benefitsverwaltung optimiert werden (IT-Tools)?
Realisierung von Einsparpotenzialen: Insbesondere die Risk-Benefits (Todesfallabsicherung, Unfall/Invalidität, Krankenversicherungen/Medical Plans) sind international meist versicherungsförmig ausgestaltet bzw. versicherungsförmig unterlegt. Hier bietet die gruppenweite Bündelung des Einkaufs in der Regel Vorteile gegenüber einem lokalen Versicherungseinkauf (Gruppenkonditionen mit günstigeren Tarifen und höheren Deckungssummen, geringeren Ausschlusskriterien wie Gesundheitsfragen etc.)

Hierfür wurden die folgenden Maßnahmen in Angriff genommen:

Erstellung eines Benefitsinventars zur Erfassung des weltweiten Benefitsangebots, um Transparenz als Grundvoraussetzung aller weiteren Aktivitäten zu erhalten;
Prüfung, ob die vorhandenen Benefits lokalen und globalen Compliance-Anforderungen gerecht werden (anderenfalls wurden sofortige Compliance-gerechte Veränderungen eingeleitet);
Realisierung der zeitnah möglichen Einsparpotenziale (bei gleichem Benefitsniveau) durch Bündelung der lokal eingekauften Deckungen und Services bei einem Provider auf Landesebene und verstärktem Wettbewerb bei den jährlichen Erneuerungen/Einkauf („Renewals“) der lokalen Versicherungsverträge sowie länderübergreifendes Pooling von weltweiten Verträgen;
Reduzierung des Verwaltungsaufwands durch Einsatz eines IT-Tools, das stetig aktuelle Benefitsinformationen bereithält.

Quick Wins überzeugen Skeptiker

Schon nach weitgehendem Abschluss der Kurzfristmaßnahmen konnte das Unternehmen bereits auf Basis eines vollständigen Benefitsinventars gezieltere Entscheidungen für die Schritte, die für die zweite Phase vorgesehen sind, treffen. Im ersten Jahr der Datenaufnahme und Konsolidierung konnten erhebliche Einsparungen in einzelnen Ländern erzielt werden, ohne dass Benefits materiell verschlechtert wurden – im Gegenteil, in einigen Ländern konnten bestimmte Benefits kostenneutral ausgeweitet werden.

Die Kurzfristmaßnahmen konnten dadurch erfolgreich umgesetzt werden, dass Personal- und Finanzabteilung Hand in Hand gearbeitet haben und ihre jeweiligen Stärken, Erfahrungen und Kontakte für das Unternehmen gewinnbringend eingesetzt haben. Hierfür wurden auf zentraler Ebene wichtige Ressourcen für dieses Projekt freigesetzt, um lokale Gesellschaften zu überzeugen, dass es für das Unternehmen insgesamt vorteilhaft ist, eine gemeinsame Strategie zu entwickeln und umzusetzen. Die Abkehr von der rein lokalen Benefitsstrategie erfordert Zeit und Kommunikationsgeschick. Die besten Argumente konnten in Form von tatsächlich lokal umgesetzten Verbesserungen – sei es in der Vereinfachung der Administration durch Bündelung der Anbieter, Kosteneinsparungen oder sonstigen Besserstellungen im Deckungsumfang – vorgebracht werden.

Die Strategie in Phase 2 entwickeln

In der zweiten Phase plant das Unternehmen ein Benefits-Benchmarking sowie die Entwicklung einer umfassenden, auf die Unternehmens- und Mitarbeiterbedürfnisse abgestimmten Benefitsstrategie. Hierzu werden folgende Punkte betrachtet:

Benefitsangebot: Zunächst wird definiert, welches Ziel soll mit den Benefits verfolgt werden soll und welche Benefits grundsätzlich angeboten werden sollen.
Geltungsbereich der Strategie: Grundsätzlich soll die Benefitsstrategie global ausgerollt werden, allerdings unter Berücksichtigung lokaler Besonderheiten.
Verantwortungsbereiche und verantwortliche Personen: Hier ist festzulegen, was lokal entschieden werden darf, wo Genehmigungen der Zentrale eingeholt werden müssen und wer was genehmigen darf.
Benefitsniveau des gesamten Unternehmens: Je nach Branche wird durch die Strategie festgelegt, ob ein Unternehmen Benefits anbieten möchte, die die durchschnittlich im Markt zur Verfügung gestellten Mitarbeiterversorgungen widerspiegeln, das Marktniveau übertreffen oder darunter liegen. Als Vergleichsbasis dient das Benefits-Benchmarking. Auch wird bestimmt, ob Benefits, die vom Unternehmen als besonders wichtig angesehen werden, in allen Ländergesellschaften verpflichtend einzuführen sind. Soll zum Beispiel die Absicherung gegen die finanziellen Folgen eines Unfalls während der Arbeitszeit unter diese Regelung fallen, ist zusätzlich lokal zu prüfen, inwieweit dies schon nach den lokalen Gegebenheiten ohnehin versichert ist und ob es noch einer zusätzlichen Regelung bedarf und wenn ja, in welcher Form. Insgesamt wird ein einheitliches Niveau weltweit angestrebt.
Globale Finanzierungsstrategie: Festzulegen ist, welche Partner – Makler bzw. Versicherer – und welche Instrumente gewählt werden sollen, zum Beispiel Eigentragung des Risikos, Versicherungslösung oder unternehmenseigene Versicherung (Captive).
Entwicklung einer Kommunikationsstrategie, um den Mitarbeitern den Wert der Benefits zu erläutern und den lokal Verantwortlichen die Vorteile der zentralen Steuerung zu vermitteln.

Das langfristige Ziel ist, ein effektives Benefits- und Gesundheitsmanagement zu entwickeln. Ein wichtiger Bestandteil ist eine Präventionsstrategie, die oft unter dem Stichwort „Wellness“ kommuniziert wird. Hierdurch sollen die Abwesenheitszeiten von Mitarbeitern sowie die damit verbundenen Schadenkosten verringert werden. Eine unabdingbare Basis hierfür stellen zentral auswertbare Daten dar, die ohne eine globale Strategie nicht verfügbar sind und die zunächst umfassend analysiert werden.

In Phase 3 endlich umsetzen

Sind die Arbeiten der ersten beiden Phasen abgeschlossen, kann die Benefitsstrategie implementiert werden. Vorab empfiehlt es sich, einen Umsetzungsplan zu erstellen und festzulegen, welche Punkte vordringlich umzusetzen sind. Je nach vorhandenen Ressourcen kann die Umsetzung in einem Rutsch oder Schritt für Schritt geplant werden. Auch während und nach der Umsetzung der neuen Benefitsstrategie empfiehlt es sich, Erfolge weiterhin zu kommunizieren, um etwaige letzte Skeptiker zu überzeugen. Schließlich gilt auch hier: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel – die implementierte Strategie sollte regelmäßig überprüft und bei Bedarf angepasst werden. Empfehlenswert ist hierfür ein Turnus von drei bis fünf Jahren sowie zusätzlich bei wesentlichen lokalen Gesetzesänderungen.

Zentrale Steuerungskosten durch lokale Einsparungen mehrfach amortisiert

Der Einsatz der zentralen Ressourcen hat sich für dieses Unternehmen gelohnt: Bereits nach einem Jahr hatten sich die Kosten für die zentral eingesetzten Ressourcen durch die lokal erzielten Einsparungen mehrfach amortisiert – und das, obwohl im ersten Schritt noch nicht einmal alle Länder angegangen werden. Mit Blick auf eingeschränkt vorhandene Ressourcen wurde die Entscheidung getroffen, die Benefits der einzelnen Ländergesellschaften nach einer auf Basis des Benefitsinventars erstellten Prioritätenliste innerhalb von drei Jahren zu prüfen. Schon nach Phase 1, aber umso mehr nach Abschluss des gesamten Projekts ermöglicht es die gewonnene Transparenz über die weltweiten Benefits, die für die Benefits bereitgestellten finanziellen Mittel effektiver einzusetzen, so dass langfristig die Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeitergewinnung und -bindung sowie krankheitsbedingte Ausfallzeiten positiv beeinflusst werden.

Monika Behrens,
Head of Global Services & Solutions
Willis Towers Watson
monika.behrens(*)WillisTowersWatson(.)com
www.willistowerswatson.de

Sibylle Kampschulte,
Director
Willis Towers Watson
sibylle.kampschulte(*)willistowerswatson(.)com
www.willistowerswatson.de