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27.07.22

HR in der Crunchtime

Schlankes Job Grading als Rückgrat und Treiber für die Neuausrichtung

 

Gesellschaftliche Megatrends bringen tiefgreifende Veränderungen von Arbeitswelt und Arbeitsmarkt mit sich. Rasante, auch durch die Corona-Krise beschleunigte Entwicklungen im Hinblick auf Flexibilisierung von Arbeitszeit, Arbeitsort und Zusammenarbeitsformen erzeugen zusätzlichen Druck auf Unternehmen. Zugleich verändern sich Jobdesigns und Jobarchitekturen, während sich die Präferenzen der Mitarbeitenden verschieben. Viele Unternehmen stehen daher vor der Herausforderung, ihre Beschäftigungsbedingungen auf die Zukunft auszurichten und ihre Anreizsysteme zu modernisieren.

Unstrittig zählt die Vergütung zu den wesentlichen Einflussfaktoren, wenn es um Arbeitgeberattraktivität geht. Klar ist auch, dass eine attraktive Vergütung kein hinreichendes Merkmal für einen Top-Arbeitgeber ist, jedoch sind Schwächen im Vergütungssystem schwer zu kompensieren. Neben der reinen Vergütungshöhe kommt es vor allem darauf an, eine (im internen Vergleich) als fair wahrgenommene Bezahlung sicherzustellen, attraktive Entwicklungsperspektiven aufzuzeigen (nicht beschränkt auf die traditionelle Führungslaufbahn) und diese mit einer (leistungs-)angemessenen Vergütung zu verknüpfen. Die zunehmende Offenheit vieler Unternehmen in Vergütungsfragen und der Zugang der Beschäftigten zu frei verfügbaren Gehaltsinformationen erhöhen den Druck, auf eine klare Grading- und Vergütungssystematik zurückgreifen zu können sowie Vergütung, Karriere und Entwicklung auf ein solides Fundament zu stellen.

Innovative und einfache Grading-Lösungen gefragt

Traditionelle Job-Grading-Ansätze lassen sich in ihrem methodischen Grundverständnis zurückführen auf das Genfer Schema, das von der ILO (International Labour Organization) im Jahr 1950 vorgestellt wurde. Viele Unternehmen orientieren sich also seit knapp 70 ahren an einem kaum veränderten Grading-Konzept. Gleichzeitig haben sich jedoch Gesellschaft, Wirtschaft und Technologie tiefgreifend verändert.
Es verwundert daher nicht, dass viele Unternehmen nach neuen strukturgebenden Instrumenten suchen. Man könnte dieser Entwicklung entgegenhalten, dass ein Methodenrahmen, der schon so vielen Veränderungswellen standgehalten hat, auch weiterhin das Maß der Dinge darstellt. Die tatsächlichen Entwicklungen in der Arbeitswelt bestätigen das aber nicht. Über Jahrzehnte hinweg haben sich Technologien, Produkte und Prozesse zwar nachhaltig weiterentwickelt, in der betrieblichen Aufbauorganisation jedoch hatte die „Stelle“ als ein konkret definiertes, beständiges und einem Beschäftigten klar zuordenbares Aufgabenbündel ihren festen Platz. Die Arbeitsrealität heute unterscheidet sich davon häufig diametral: In neuen Organisationsformen und bei agilen Jobprofilen sind Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten veränderlich (fluide), und die Beschäftigten bewegen sich zwischen verschiedenen (temporären) Rollen. Unabhängig vom konkreten Zusammenarbeitsmodell steigt angesichts der Schnelllebigkeit und Dynamik also der Bedarf, das Wertigkeitsgerüst an immer neue Entwicklungen anzupassen.

Die traditionellen Bewertungsansätze stoßen aufgrund ihrer akademischen Prägung, hohen Komplexität und schwerer Nachvollziehbarkeit an Grenzen. Gerade der Wunsch nach Einfachheit und Erklärbarkeit steht für viele Grading-Praktiker an vorderster Stelle. Dies belegt auch eine Umfrage von Kienbaum mit dem Informationsportal Total Rewards. Vor dem Hintergrund einer steigenden Transparenz(-erwartung) in Unternehmen erleben wir insbesondere im Mittelstand eine Orientierung an simpleren Modellen, welche leicht anzuwenden und einfach zu erklären sind.

Taylor-made-Lösungen: häufig einfacher als gedacht

Lange Zeit galt ein methodisch ausgereifter und in der Praxis möglichst breit bewährter Grading-Ansatz als der Königsweg. Die Passung auf das eigene Geschäftsmodell, die spezifische Sichtweise auf Arbeitswertigkeiten, der tatsächliche Bedarf und die Kapazitäten für die effiziente Anwendung wurden – wenn überhaupt – nur mit untergeordnetem Stellenwert in die Betrachtung einbezogen.

Die neuen Arbeitsrealitäten bringen ein Umdenken mit sich: Der Wunsch nach einer einfachen und pragmatischen Lösung führt immer häufiger dazu, dass eine maßgeschneiderte Lösung die bessere Alternative darstellt. Bei einem pragmatischen Vorgehen und mit Rückgriff auf Elemente von etablierten Methoden sind Taylor-made-Lösungen mit einem überschaubaren Entwicklungsaufwand möglich, der sich durch spätere Vorteile in der praktischen Anwendung gut vertreten lässt.

Zwei Beispiele aus der Praxis liefern einen Einblick in Gestaltungsmöglichkeiten und den konkreten Mehrwert, den Unternehmen mit einem passgenau zugeschnittenen Grading erreichen.

Best Practice: Gropyus und passgenaue Levelsystematik

Das PropTech-Unternehmen Gropyus, das sich auf die Schaffung von hochwertigem und bezahlbarem Wohnraum mit einem besonderen Fokus auf Ressourcenschonung und Nachhaltigkeit konzentriert, beschäftigt 280 Mitarbeitende. Doch ein enormes Wachstum sowie die Tatsache, dass viele Beschäftigte aus deutlich größeren Unternehmen und DAX-Konzernen rekrutiert wurden und von dort klare Grading-Strukturen und Transparenz hinsichtlich der Aufstiegsanforderungen kennen, machte eine pragmatische und ausbaufähige Struktur erforderlich. Das formulierte Ziel: einen klaren Handlungsrahmen für wettbewerbsfähige Vergütung und ein führungswirksames Performance Management schaffen, den Mitarbeitenden Perspektiven aufzeigen, Leistung honorieren und die Identifizierung und Entwicklung von Talenten fördern.

Eine passgenaue Levelsystematik (die in der Zahl der Stufen bereits Raum für das weitere Wachstum des Unternehmens berücksichtigt) bildet das Rückgrat, um diesen Anforderungen gerecht zu werden. Die Herausforderung bestand darin, eine Systematik zu entwickeln, die methodisch gut fundiert und der Vielfalt der Joblandschaft ebenso wie dem dynamischen Wachstum und der Agilität der Organisation gewachsen ist.

Gleichzeitig mussten die Job Level klar definiert und die Anwendungslogik so klar sein, dass sie für Führungskräfte und Mitarbeitende unmittelbar nachvollziehbar sind. Nur so kann die Levelsystematik als robustes Gerüst für angemessene Vergütung, einen konsequenten Performance-Review-Zyklus und das Karrieremanagement nachhaltigen Mehrwert erbringen. Das Vorgehen:

  • Als maßgebliches Werkzeug bei der Modellierung der summarisch geprägten Levelsystematik diente die „KRIEM (Kienbaum Role Impact Evaluation)sprint“-Methodik. Dabei handelt es sich um einen besonders schlanken und einfach anzuwendenden analytischen Bewertungsansatz mit vier Kriterien. Er stellt die Grundlage für ein pragmatisches Vorgehen ohne nennenswerten „Rüstaufwand“ dar und zeigt zugleich sehr differenzierte, gut nachvollziehbare und methodisch abgesicherte Ergebnisse.
  • Entlang der Systematik wurden die Stellen analytisch bewertet und den definierten Job Levels zugeordnet. Die vier Kriterien der Analytik liefern zugleich die Basis, um die einzelnen Jobebenen für die weitere Handhabung trennscharf und nachvollziehbar zu beschreiben. Auf diese Weise wurde die Levelsystematik auf ein solides methodisches Fundament gestellt. Das analytische Verfahren bildet eine bewährte Grundlage für die maßgeschneiderte, summarisch ausgeprägte Grade-Logik.

Hybrides Split Grading im Automotive-Bereich

Ein Tochterunternehmen eines großen Automobilkonzerns stand vor der Herausforderung, die klassische Organisationsstruktur in einem Teilbereich, der mit agilen Zirkelmodellen arbeitet, in einem gemeinsamen Ordnungsrahmen zu verbinden. Eine Besonderheit bestand darin, dass im Rahmen der neuen Zusammenarbeits- und Strukturmodelle in vielen Fällen Verantwortung eher temporär als permanent von Mitarbeitenden übernommen wird.

Die spezifisch für diese Konstellation entwickelte Lösung basiert auf einem summarischen Bewertungsverständnis und unterscheidet zwei Sphären: die grundsätzliche Eingruppierung in ein übergeordnetes pragmatisches Levelsystem sowie die Abbildung (temporärerer) Zusatzverantwortungen.  

  • Die Basiseingruppierung:
    Sie erfolgt in der erarbeiteten Levelstruktur anhand von drei einfachen Kriterien: kompetent handeln (Know-how), autonom entscheiden (Autonomie) und Komplexität bewältigen (Komplexität). Die Merkmale konzentrieren sich auf die grundsätzlichen Tätigkeitsanforderungen und wurden in einer operationalisierten Anforderungsmatrix inklusive konkreter Beispiele umfassend beschrieben. So entstand in einer „Landkarte“ Klarheit, wie sich Mitarbeiter in bestimmten Rollen in einzelne Karrierestufen entwickeln können. Eine Limitierung der Stellenanzahl – je nach strategischem und organisatorischem Bedarf – stellt gleichzeitig eine strategische Schwelle sicher. Weiterhin geht mit den höheren Stufen die Übernahme zusätzlicher Verantwortungen einher.
  • Die Gruppierung temporärer Tätigkeiten:
    Über die Abbildung verschiedener zusätzlicher Verantwortlichkeiten (Projekt, People, Prozess und Kundenrepräsentanz), die im agilen Kontext eher temporär und in der klassischen Organisation tendenziell permanenter ausgestaltet sind, erfolgt der Split klassischer Grading-Kriterien. In traditionellen Bewertungsmodellen würden diese Faktoren gemeinsam mit den drei Kriterien der Basiseingruppierung (Know-how, Autonomie, Komplexität) zu einer gesamthaften Stellenwertigkeit führen. Im Modell unseres Kunden wurde die starre Verzahnung zugunsten einer größeren Flexibilität der Einordnung, des Karrieremanagements und der Vergütungsfindung aufgelöst. Die zusätzlichen Rollen wurden ebenfalls summarisch operationalisiert und die unterschiedlichen Ausprägungen mit der übergreifenden Levelarchitektur in Relation gesetzt.

Somit entsteht Klarheit, welcher Person bestimmte Verantwortungen übertragen werden können: Im Rahmen des aktuellen Levels wird ein bestimmtes Maß an Zusatzverantwortung erwartet, und an bestimmten Stellen geht es über die aktuelle Eingruppierung hinaus. Wenn die Vergabe solcher Zusatzrollen mit klaren Prozessen geregelt ist, kann diese Logik sehr gut zur gezielten Weiterentwicklung von Potenzialträgern genutzt werden. Die klare Transparenz einer (temporären) Übernahme höherwertiger Tätigkeiten ermöglicht kurzfristig eine monetäre Honorierung über ein erhöhtes Fixum, eine erhöhte Bonusauszahlung oder einen Spotbonus. Es gibt jedoch keinen Automatismus eines direkten Levelaufstiegs. Dies geschieht vielmehr langfristig, wenn Personen nachweislich Tätigkeiten mit entsprechend höherer Verantwortung auch ausgeübt haben.

Fazit

Das Beispiel zeigt, dass gerade in agilen Strukturen ein hoher Bedarf an Struktur und Ordnung gegeben ist, der durch den Rückgriff auf Bewertungskriterien gedeckt werden kann. Allerdings gilt es, diese pragmatisch und im jeweiligen Unternehmenskontext flexibel einzusetzen, um starre Automatismen zu vermeiden, die an den Anforderungen moderner Organisationen vorbeigehen. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die direkte Verzahnung derartiger Ordnungsmodelle mit dem Karriere-, Performance- und Vergütungsmanagement zu einer integrierten Gesamtlösung.

Nils Prüfer
Managing Director
Kienbaum Consultants International GmbH
Düsseldorf
nils.pruefer(*)kienbaum(.)de
www.kienbaum.de

Thomas Thurm
Senior Manager
Kienbaum Consultants International GmbH
Hamburg
thomas.thurm(*)kienbaum(.)de
www.kienbaum.de