Wellbeing: unverzichtbar für pandemieresistente HR-Strategien

Warum reichen also die bereits bekannten Programme nicht aus? Dass so viele Unternehmen neue Wellbeing-Programme planen, ist wesentlich durch die Covid-19-Krise getriggert. Jetzt ist nicht mehr zu übersehen, dass viele Gesundheitsthemen höchstens als loses Sammelsurium an Benefits existierten, die unsortiert in der Firma oder im Intranet schwebten, ohne dass Mitarbeiter über ihre Existenz Bescheid wussten. Wellbeing-­Programme hingegen bündeln alle Programme und verfolgen in erster Linie einen ganzheitlichen Ansatz. Anders als Arbeitsschutz oder Gesundheitsmanagement geht der Wellbeing-Ansatz über den unmittelbaren Schutz vor Gefahren, Unfällen oder Krankheiten hinaus. Er umfasst weitere Faktoren, die zum vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlbefinden beitragen:

• Physische Leistungsfähigkeit: Verständnis zum eigenen Gesundheitszustand, Verbesserung der Gesundheit und des Lebensstils, Erkennen von und Umgang mit Krankheiten und Unfällen
• Emotionale Balance: Eigenverständnis der psychischen Gesundheit und Beibehaltung der mentalen Gesundheit, Bewältigung von bzw. Umgang mit Lebenskrisen
• Soziales Netzwerk: Definition und Ausbau eines Beziehungsnetzwerks, in dem zum Beispiel Konflikte besprochen und Alternativen diskutiert werden können. Dieser Faktor ist gerade in Zeiten des Social Distancing nicht zu unterschätzen.
• Finanzielle Absicherung: Planung und Durchführung der kurzfristigen sowie langfristigen finanziellen Absicherung: im Rentenalter, bei Arbeitslosigkeit, Krankheit, Entfall der Lohnfortzahlung, Unterstützung bei der Schuldenbewältigung

Wellbeing-Ansätze zielen darauf ab, dass Mitarbeiter ohne finanzielle Sorgen und ohne Gesundheitsprobleme stärker motiviert sind, weniger unter Stress leiden und weniger Fehlzeiten verursachen. Denn je wohler sich Mitarbeiter insgesamt und am Arbeitsplatz fühlen, desto besser können sie auch ihrer Arbeit nachgehen. In der Folge sinken indirekte Kosten für die Überbrückung durch Überstunden oder Aushilfen, Einarbeitung und Anleitung von Aushilfen, Suche nach adäquatem dauerhaftem Ersatz, Vorstellungsgespräche, Entscheidungsfindung, Ausbildung und Einarbeitung der neuen Kraft, zusätzliche Personalverwaltung. Auftrags- und Kundenverluste können vermieden werden. Unternehmen, die ihren Mitarbeitern zudem Zweck und Ziel ihrer Arbeit nahebringen, steigen im Endeffekt in einen „positiven Erfolgszyklus“ ein, der dafür sorgt, dass Mitarbeiter auch bessere Ergebnisse erzielen können. Der Unternehmer Richard Branson hat dies, wie folgt, auf den Punkt gebracht: „Take care of your employees and they will take care of your business”.

Damit ist Wellbeing nicht nur ein weiteres Benefit, sondern essentiell für eine erfolgreiche und kooperative Zusammenarbeit im Unternehmen, die Mitarbeiter nicht nur als Mitarbeiter sieht, sondern den gesamten Menschen unterstützt – auch und gerade in Krisenzeiten. Eine solche Einstellung sollte im gesamten Unternehmen verankert und von der Unternehmensleitung vorgelebt werden.

Auf der operativen Ebene beginnen als Reaktion auf die Corona-Krise viele Unternehmen nun, Programme und Richtlinien zu überarbeiten, um Mitarbeiter und ihre Familienmitglieder dabei zu unterstützen, Gesundheits- und Verletzungsrisiken zu verringern, ihre Fähigkeiten als Gesundheitskonsumenten zu verbessern und ihre individuelle Produktivität und ihr Wohlbefinden zu steigern. Laut der Covid-19-Benefits-Studie plant oder prüft mehr als ein Viertel der Unternehmen über den Ausbau einzelner Benefits hinaus die Einführung einer flexiblen digitalen Benefits-Plattform – zum Beispiel „Benefits Marketplace“ –, die Mitarbeitern einen unkomplizierten Zugang nicht nur zu Wellbeing-Benefits ermöglichen. Die damit verbundenen Data-Analytics-Tools helfen HR-Verantwortlichen, den Erfolg zu messen und die Programme ggf. anzupassen.

Insgesamt ist Wellbeing sowohl aus der Perspektive der Beschäftigten als auch aus der Perspektive der Unternehmen ein Schlüsselfaktor, um sich den betrieblichen Herausforderungen zu stellen, nicht zuletzt auch jenen Herausforderungen, die sich aus dem demographischen Wandel, dem Fachkräftemangel sowie aus den veränderten Arbeitsbedingungen wie zunehmende Arbeitsdichte und ständige Erreichbarkeit ergeben. HR-Verantwortliche, die jetzt – zwar spät, aber nicht zu spät – die durch die Pandemie gegebene Dringlichkeit nutzen, um zu tun, was schon lange sinnvoll und richtig war, nämlich Wellbeing fest in der HR-Strategie zu verankern, handeln daher im besten Sinne ihres Unternehmens und dessen Mitarbeiter.

Raymond M. Catudal
Senior Consultant
Willis Towers Watson
Raymond.Catudal2(*)willistowerswatson(.)com
www.willistowerswatson.com