28.05.21

Neugestaltung der Vergütung im Rahmen eines IPO

Transparent, angemessen, nachhaltig und langfristig: Die Gestaltung der Vorstandsvergütung bei einem Börsengang unterliegt vielen Regularien.

Für einen Börsengang stehen die Zeichen trotz der Corona-Pandemie gut. Welche Auswirkungen ein Initial Public Offering (IPO) auf das Vergütungssystem hat, erläutert Dr. Björn Hinderlich, Executive Rewards Solution Leader Central & Eastern Europe von Mercer.

COMP & BEN: Börsengänge bringen nicht nur Veränderungen in der Gesellschafterstruktur, sondern ziehen auch eine Anpassung des Vergütungssystems nach sich. Welches sind die größten Herausforderungen? 

Dr. Björn Hinderlich: Für viele Unternehmen, die vorher nicht gelistet waren, bedeutet ein Börsengang, dass ihre Vergütung ins Rampenlicht rückt. Gerade auch für Unternehmen mit einer jungen Start-up-Historie zieht der IPO eine vorher nicht bekannte Transparenz nach sich. So müssen Vorstands- und Aufsichtsratvergütung im Börsenprospekt veröffentlicht werden und spätestens bei der Hauptversammlung muss ein Vergütungssystem vorliegen, das in jedem Fall aktienrechtkonform ist.

Welche regulatorischen Leitplanken gilt es zu beachten?

Dr. Björn Hinderlich: Nachdem 2009 die erste Aktionärsrechterichtlinie in deutsches Recht umgesetzt wurde, ist im Jahr 2020 das Gesetz zur Umsetzung der zweiten Aktionärsrechterichtlinie (ARUG II) in Kraft getreten. Der daraufhin neu geschaffene § 87a Aktiengesetz (AktG) gibt dem Aufsichtsrat detaillierte Leitlinien zur Ausgestaltung des Vergütungssystems für die Vorstandsmitglieder vor. So muss er ein klares und verständliches System beschließen, weil – wie es selbst in vielen Rechtskommentaren heißt – die Vergütung „sehr detailliert und komplex“ ist. Nicht nur, dass die Festsetzung der Gesamtbezüge des einzelnen Vorstandsmitglieds in einem angemessenen Verhältnis zu seinen Aufgaben und Leistungen stehen müssen, der Aufsichtsrat muss ebenso die Maximalvergütung festlegen sowie eine eindeutige Zuordnung aller finanziellen und nichtfinanziellen Vergütungskomponenten und variablen Vergütungsbestandteile. Die nächste regulatorische Schwelle bildet der Deutsche Corporate Governance Kodex (DCGK).

Welche Auswirkungen hat der DCGK auf die Vorstandsvergütung?

Dr. Björn Hinderlich: Der Kodex empfiehlt beispielweise für Long Term Incentives (LTI) eine Haltefrist von vier Jahren, macht die Höhe der variablen Vergütung insgesamt vom Aktienkurs abhängig beziehungsweise bindet die Auszahlung an die Aktienform. Insgesamt folgt der Kodex mehr dem langfristigen Pay-for-Performance-Prinzip.


Aber die Umsetzung des Kodexes ist freiwillig.

Dr. Björn Hinderlich: Theoretisch ja. Entweder nehmen die Börsenkandidaten die Empfehlungen an oder sie müssen in der Entsprechenserklärung ihre Abweichung begründen. Doch in der Praxis schauen Investoren und Stimmrechtsberater durchaus darauf, ob der DCGK eingehalten wird. Daher integrieren die meisten Börsenaspiranten diesen Kodex. Die anderen begründen sehr genau, warum sie abweichen.

Das Aktienrecht verlangt, die Vergütungsstruktur bei börsennotierten Gesellschaften auf eine nachhaltige und langfristige Unternehmensentwicklung auszurichten. Was bedeutet das konkret?

Dr. Björn Hinderlich: Wir müssen unterscheiden zwischen langfristigen und nachhaltigen Zielen. Das Kriterium der Langfristigkeit ist erfüllt, wenn die variablen Vergütungsbestandteile einer mehrjährigen Bemessungsgrundlage folgen. Das Aktienrecht schreibt vor, dass der LTI einen größeren Anteil an der Gesamtvergütung hat als der Short Term Incentive (STI). Die Nachhaltigkeit manifestiert sich erst durch die ESG-Ziele in den STI oder LTI, also Zielen aus den Verantwortungsbereichen Environment, Social und Governance. Gleichzeitig übt der DCGK an dieser Stelle noch mal „Druck“ aus und bestätigt die Anforderung des Aktiengesetzes durch eine gleichlautende Empfehlung. Die Einbringung von ESG-Zielen im STI oder LTI ist somit eine marktübliche und den rechtlichen Anforderungen entsprechende Berücksichtigung der Nachhaltigkeitsaspekte. Der Marktvergleich zeigt, dass die entsprechenden ESG-Ziele mindestens zehn Prozent der LTIs oder STIs betragen.

Wie leicht fällt die Erfüllung der ESG-Anforderungen?

Dr. Björn Hinderlich: Deutsche Unternehmen veröffentlichen schon seit 2012 ihre Nachhaltigkeitsberichte. An den dort formulierten Größen können sie ihre ESG-Ziele ableiten. Die Festsetzung der Ziele ist aber dennoch mit einigen Diskussionen im Aufsichtsrat verbunden und dominiert derzeit zu großen Teilen das Thema Vorstandsvergütung. Hierbei spielen einerseits die Anforderungen der Investoren eine Rolle. Ihre Erwartungen im Bereich Nachhaltigkeit wachsen immer weiter. Gerade große Investoren sind wenig geneigt, in Unternehmen zu investieren, die große Umweltrisiken mit sich bringen könnten. Andererseits ist zu beobachten, dass in den USA als „Front-runner“ die Anforderungen an die Nachhaltigkeitsziele für viele Vergütungsthemen noch weitaus detaillierter gefasst sind und auch weitere Bereiche umfassen. So hat im August 2020 die US-amerikanische Börsenaufsicht SEC formuliert, dass Geschäftsberichte von in den USA gelisteten Unternehmen erweiterte Angaben zum Human Capital Management enthalten müssen. Neben einer quantitativen Darstellung zur Anzahl der Beschäftigten umfasst das insbesondere auch eine Beschreibung der Maßnahmen zur Rekrutierung, Bindung und Entwicklung von Mitarbeitenden. Es ist zu erwarten, dass sich diese Veränderungen auch in Europa auswirken werden. Last but noch least beschäftigt das Management bei der Umsetzung der ESG-Ziele, wie diese von der Vorstandsebene nach unten dekliniert werden können. Wie soll zum Beispiel eine Co2-Reduzierung bei einer Abteilungsleitung auf den Bereich heruntergebrochen werden? Das sind Herausforderungen, vor denen Unternehmen gerade stehen.

Verlangt ein neues Vergütungssystem für den Vorstand im Rahmen eines Börsengangs nicht auch zwingend ein neues Modell für die Belegschaft und das Top-Management?

Dr. Björn Hinderlich: Zwingend nicht, da hierzu keine rechtlichen Anforderungen vorliegen. Aber die Vergütungssystematik, die auf Vorstandsebene beschlossen wurde, hat häufig auch auf das Top-Management eine entsprechende Ausstrahlwirkung. Theoretisch können die Mitarbeitenden aber außenvorgelassen und das bestehende Vergütungs- und Nebenleistungssystem weitergeführt werden. Wir erleben auf Ebene der Mitarbeitenden im Rahmen eines Börsengangs jedoch häufig, dass der Vorstand versucht, das Commitment zum Unternehmen in der Breite und die Ownership-Haltung zu fördern. Um dies zu erreichen, werden häufig Aktienprogramme für die Belegschaft aufgelegt – entweder als Gratisaktien oder zumindest mit Rabatt- oder Matching-Share-Aktien.

Wer moderiert divergierende Interessen zwischen Stakeholdern, Vorstand und Beschäftigten?

Dr. Björn Hinderlich: Das ist mittlerweile in der Tat ein nicht ganz einfaches Unterfangen und eine Gemeinschaftsleistung. Dem Aufsichtsrat kommt sicherlich die zentrale Rolle als Bindeglied zwischen den Interessen und Anforderungen des Vorstands, des Gesetzgebers sowie der Stimmrechtsberater und Investoren zu. Dem Vorstand muss es dann gelingen, die wichtigen Botschaften und die Vergütungssysteme an die Beschäftigten zu kommunizieren. Dies gelingt eigentlich nur noch mit umfangreicher Unterstützung durch unternehmensinterne Bereiche wie Legal, HR und Communications sowie externe Berater.  Eine nicht unwesentliche Rolle spielen hierbei auch Vergütungsberater, denen zumeist die Aufgabe obliegt, neue Vergütungssysteme zu entwickeln, mit Vorstand und Aufsichtsrat abzustimmen und dabei stets die Anforderungen aller Interessenvertreter im Auge zu behalten. Auch den Vorstandmitgliedern ist nicht immer einfach zu vermitteln, warum sich ihre gewohnte Vergütung diametral verändert. Angefangen von strikten Begrenzungen nach oben oder hinsichtlich der Langfristigkeit der variablen Vergütung. Gerade bei jungen Unternehmen im High-Tech-Umfeld, die sich listen lassen, erfordert dies ein Umdenken. Hier ist es wichtig, die Beteiligten zu überzeugen. Das Spannungsfeld Kapitalmarkt, rechtliche Anforderungen und individuelle Bedürfnisse ist für sie ungewohnt und kompliziert, aber nicht nur für Start-Ups sondern auch für andere Privatunternehmen.