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25.05.22

Was Corporates von Banken ­lernen können

Die Verknüpfung der variablen Vergütung von Vorständen und Führungskräften mit qualitativen und langfristigen ESG-Zielen sollte allen Unternehmen als Vorbild dienen

Der Erfolg von Finanzinstituten und Unternehmen anderer Branchen wird maßgeblich vom Handeln der Entscheidungsträger, das heißt des Vorstands und der Führungskräfte, beeinflusst. Nicht nur Finanzinstitute, sondern sämtliche Betriebe haben ein Interesse daran, dass sich das Handeln dieser Personen an der festgelegten Geschäfts- und Risikostrategie orientiert und sich auch langfristig positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Es ist somit nahezu unerlässlich, für Vorstände und Führungskräfte Anreize zu schaffen, ihre Entscheidungen an der Geschäftsstrategie und dem langfristigen Unternehmenserfolg auszurichten, ohne dabei unangemessene und (potenziell) geschäftsschädigende Risiken einzugehen.

Zentrales Instrument des Anreiz- beziehungsweise Vergütungssystems ist dabei der Abschluss einer Zielvereinbarung, welche die variable Vergütung der Vorstände und der Führungskräfte mit deren Handeln und dessen Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg verknüpft. Dabei ist die Frage entscheidend, wie dies im Rahmen einer Zielvereinbarung erfolgreich gelingt und welche Vorgaben der Institutsvergütungsverordnung (InstitutsVergV) Vorbild für Unternehmen aller Branchen sein können.

Individuelle, divisionale und gruppenweite Ziele

Bei der Ermittlung der variablen Vergütung eines Vorstands beziehungsweise eines sogenannten Risk Takers sind nach § 19 InstitutsVergV drei Messgrößen in einem angemessenen Verhältnis zueinander zu berücksichtigen: der Gesamterfolg des Finanzinstituts/der Gruppe, der Erfolgsbeitrag der Organisationseinheit, der der Vorstand respektive der Führungskraft unmittelbar zugeordnet ist, und deren individuellem Erfolgsbeitrag. Diese Anforderungen werden aus der Geschäfts- und Risikostrategie des Finanzinstituts in Form von Konzern- beziehungsweise Unternehmens-, Ressort- und Individualzielen abgeleitet, sodass sie das Erreichen der strategischen Unternehmensziele unterstützen.

Diese Ziele sollten zwar ehrgeizig gesetzt werden, aber stets angemessen und erfüllbar sein: Bei der Festlegung sind bereits die mit der Erreichung des Ziels verbundenen Kosten und Risiken zu berücksichtigen. Auf Ebene der Gruppe eignen sich dabei beispielhaft das entsprechende ökonomische Kapital und/oder der wirtschaftliche Gewinn. Auf individueller Ebene kommen beispielsweise die Anzahl oder der Wert der verkauften Finanzinstrumente, Dienstleistungen oder Produkte, die Umsetzung/Erarbeitung eines strategisch relevanten Konzepts und/oder die Steigerung des Anteils an weiblichen Führungskräften in Betracht. Die drei Ebenen sollten bei der Ermittlung der variablen Vergütung grundsätzlich gleich gewichtet werden, wobei Abweichungen möglich sind und praktisch sinnvoll sein können, unter anderem je nach Ebene und Aufgabenbereich der Führungskraft.

  1. Finanzielle und nicht finanzielle Kriterien

    Der individuelle Erfolgsbeitrag wird anhand der vorab vereinbarten Ziele und ihrer Erreichung bestimmt, wobei sowohl finanzielle (quantitative) als auch nicht finanzielle (qualitative) Kriterien zu berücksichtigen sind. Zu letzteren zählen zum Beispiel die Einhaltung rechtlicher Vorschriften, interne Regelungen, die Kundenzufriedenheit sowie das Führungsverhalten.

  2. Beurteilungsspielraum

    Sowohl die quantitativen als auch die qualitativen Ziele müssen nicht alle so ausgestaltet sein, dass ihre Erreichung auf der Basis konkreter Leistungsgrößen mathematisch feststellbar ist. Bei der Feststellung darf zumindest teilweise ein Ermessensspielraum bestehen, da insbesondere die qualitativen Ziele nicht immer beziehungsweise nur begrenzt einer objektiven Messung auf Basis konkreter Leistungsgrößen zugänglich sind. Qualitative Ziele sollten zumindest teilweise konkrete Leistungsgrößen umfassen. Eine strategie- sowie risikoorientierte Zielvereinbarung umfasst idealerweise ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Zielen ohne und Zielen mit Ermessensspielraum.

  3. ESG-Kriterien in der Zielvereinbarung

    Aufgrund der stark ansteigenden Anforderungen an eine sozial verantwortungsvolle Unternehmensführung (Corporate Social Responsibility) stellt sich für Arbeitgeber die Frage, wie sie in Zukunft langfristig für Kunden, Investoren, Beschäftigte und Bewerber am Arbeitsmarkt attraktiv bleiben wollen. So rückt für Kunden der Purpose und die Außendarstellung der Unternehmenswerte verstärkt in den Fokus. Auch Investoren fordern aufgrund von gesteigerten Transparenzverpflichtungen und Regeln für die Klassifikation ihrer (Finanz-)Produkte immer häufiger eine Ausrichtung der Unternehmensstrategie anhand von Nachhaltigkeitskriterien und einer ESG (Environmental Social Governance)-Risikobewertung. Hierbei steht auch und gerade die Ausrichtung der Vergütung im Fokus.

Eine besondere Herausforderung stellt die sinnvolle Incentivierung von ESG-Kriterien in der Zielvereinbarung dar.  Zur Stärkung des Nachhaltigkeitsaspekts beim Handeln der Vorstände und Führungskräfte sollte die Zielvereinbarung Nachhaltigkeitsziele (wie zum Beispiel die CO2-Intensität bei von Finanzinstituten verwalteten Assets/Investments, die Geschlechtervielfalt der Beschäftigten u. a.) definieren, die sich im Wesentlichen aus der Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens ableiten.

Im Hinblick auf ESG-Ziele müssen deutliche Anreize gesetzt werden. So sollte als Zielgröße der Einfluss auf die Vergütung bei mindestens 20 Prozent liegen. Der Sustainable-Finance-Beirat der Bundesregierung fordert in seinem Abschlussbericht sogar eine Gewichtung von 30 Prozent. Konkret ist eine Berücksichtigung in Form von eigenständig messbaren und quantifizierbaren Zielen möglich oder die Beachtung in Form eines Modifikators, der auf die variable Gesamtvergütung angewandt wird. Zudem muss bedacht werden, ob Nachhaltigkeitsziele für individuelle Führungskräfte festgelegt oder beispielsweise als kollektives Ziel für den Gesamtvorstand verankert werden.

Nachhaltigkeit versus Shareholder-Value

Inzwischen zeigen unterschiedliche Studien, dass eine Nachhaltigkeitsstrategie die Unternehmensleistung vorteilhaft beeinflusst. Hierbei ist entscheidend, dass Sustainability nicht als Nice-to-have, sondern als Must-have im Rahmen einer ganzheitlichen Neuorientierung der Unternehmensstrategie angesehen wird. 

Als Resultat können Unternehmen in vielfältiger Hinsicht profitieren. Sie werden und bleiben für Investoren, Kunden und Mitarbeiter attraktiv, weil die positive Außenwirkung aufgrund der Transparenz ihr Image verbessert und die Nachfrage nach ihren Produkten steigert. Außerdem sind sie durch ein verbessertes ESG-Rating weniger regulatorischem Druck ausgesetzt und genießen vorteilhafte Konditionen bei der Refinanzierung und infolgedessen niedrigere Kapitalkosten.

Im Ergebnis ergibt sich für Unternehmen kein Konflikt in der Abwägung zwischen der Ausrichtung der Unternehmensstrategie am Kriterium Nachhaltigkeit oder dem Shareholder-Value. Vielmehr entsteht zwischen beiden eine Synergie: Langfristig und dauerhaft werden nur solche Unternehmen erfolgreich sein, denen die grundlegende Transformation ihrer Unternehmensstrategie vollumfassend gelingt.

Umweltschutz und soziales Engagement werden so zum Investitionsschutz. Ohne aktives Management im Hinblick auf ESG-Risiken riskieren Unternehmen Einbußen ihres Umsatzes durch Sanktionen und Reputationsrisiken.

Mehrjährige Bemessungsgrundlage

Der Zielerreichungsgrad und der Betrag der variablen Vergütung dürfen grundsätzlich erst nach Ablauf eines Bemessungszeitraums von drei Jahren ermittelt werden. Diese mehrjährige Bemessungsgrundlage stellt sicher, dass sowohl die ressort-, beziehungsweise unternehmens- und gruppenbezogenen, als auch die individuellen Ziele überwiegend auf die Realisierung eines langfristigen und nachhaltigen Unternehmenserfolgs ausgerichtet sind. Die ESG-Kriterien sollten im Schwerpunkt in der langfristigen variablen Vergütungskomponente (Long Term Incentive) angesiedelt sein. Davon kann sinnvollerweise abgewichen werden, wenn das konkrete Ziel kurzfristig Wirkung hervorruft, also zum Beispiel mitarbeiterspezifisch oder schnell messbar der Erfolg erreicht wird.

Messung der Zielerreichung

Nach Ablauf des Bemessungszeitraums erfolgt die Feststellung der Erreichungsgrade jedes einzelnen Zieles anhand der in der Vereinbarung vorab definierten Kennziffern und Bemessungsparameter.Werden die vereinbarten Ziele nicht vollständig erreicht, muss dieser negative Erfolgsbeitrag zu einer entsprechenden Reduzierung der variablen Vergütung führen. Dabei ist auch ein vollständiger Verlust möglich, wenn der Gesamtzielerreichungsgrad mit null zu bewerten ist. Insbesondere darf sitten- oder pflichtwidriges Verhalten nicht durch positive beziehungsweise überobligatorische Erfolgsbeiträge ausgeglichen werden.Gleichzeitig sollten besondere Leistungen im Sinne einer Übererfüllung der Zielerreichung angemessen honoriert werden. Für Finanzinstitute gilt, dass sie den maximal möglichen Zielerreichungsgrad begrenzen sollten, um zu verhindern, dass durch die Anreizwirkung unangemessene Risiken eingegangen werden. Die könnten sich negativ auf die Geschäftslage, insbesondere die Eigenmittelausstattung des Finanzinstituts, auswirken.

Fazit

Kernstück jedes erfolgreichen Wirtschaftsunternehmens ist das Handeln seiner Vorstände und Führungskräfte im Sinne der festgelegten Unternehmensstrategie. Im Rahmen der Zielvereinbarung empfiehlt sich für Unternehmen außerhalb des regulierten Finanzsektors die Verknüpfung von quantitativen und qualitativen Zielen nach dem Vorbild der InstitutsVergV, um nicht nur die Interessen der Shareholder, sondern auch die Interessen sämtlicher beteiligter Stakeholder (Mitarbeiter, Kunden, Allgemeinheit) angemessen zu berücksichtigen. Gerade aufgrund des positiven Einflusses auf den Shareholder-Value ist es sinnvoll, dass Corporate Unternehmen im gleichen Maße die ESG-Kriterien anwenden, wie sie im Finanzsektor gelten.

Vor allem kann die Verknüpfung der variablen Vergütung von Vorständen und Führungskräften mit qualitativen und langfristigen ESG-Zielen im Sinne der InstitutsVergV anderen Branchen als Vorbild dienen. Vorstände und Führungskräfte werden auf diese Weise zur nachhaltigen Unternehmensführung verpflichtet, was sich langfristig positiv, auch auf die Performance der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen, auswirkt und somit die Entwicklung hin zu einer insgesamt nachhaltigen Unternehmenskultur fördert.

Dr. Alexander Insam,
Partner, Rechtsanwalt, Mediator, Fachanwalt für Arbeitsrecht,
GSK Stockmann Rechtsanwälte
Steuerberater Partnerschaftsgesellschaft
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Sarah Lahmer,
Rechtsanwältin,
GSK Stockmann Rechtsanwälte Steuerberater Partnerschaftsgesellschaft
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Benedikt von Falkenhayn,
wissenschaftlicher Mitarbeiter,
GSK Stockmann Rechtsanwälte Steuerberater Partnerschaftsgesellschaft
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