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31.07.20

Vertriebsvergütung im Krisenmodus

Liquidität sichern, Motivation halten und Neustart gestalten

Neue, digitale Vertriebswege, sich ändernde Kundengewohnheiten und Bedürfnisse von Sales-Talenten sowie ein sich wandelndes Verständnis von Vertriebserfolg und der darauf fußenden Bemessung variabler Vergütung – von der erfolgreichen One-Man-Show hin zum Teamspiel: Im Vertrieb hat sich in den letzten Jahren viel getan, was auch Folgen für die Vertriebsvergütung hat.

Als ob das nicht schon genug Herausforderung für Vertriebsorganisationen wäre, sehen sich diese nun mit einer Wirtschaftskrise unabsehbaren Ausmaßes konfrontiert. Um hier sicher durchzukommen, versuchen Unternehmen mit Kostensenkungen für Liquidität zu sorgen. Gleichzeitig ist ein erfolgreicher Vertrieb jetzt umso wichtiger, und realistische Ziele für die Vertriebsmitarbeiter sind unabdingbar. Nur so können sich Unternehmen für den Wiederaufschwung aufstellen und erfolgskritische Mitarbeiter halten. Vor allem im Vertrieb stellt die Vergütung dabei eine zentrale Stellschraube dar.

Die Gefahr einer demotivierten Salesforce

Die Lage ist ernst: Aufträge werden storniert, Lieferketten sind unterbrochen, die Produktion steht teilweise noch still. In dieser Situation lohnt es sich für Vertriebsmitarbeiter monetär oft kaum, die eigenen Anstrengungen zu verdoppeln – insbesondere dann, wenn das zu erreichende Sales-Ziel in weite Ferne rückt. Kunden kämpfen selbst mit finanziellen Schwierigkeiten, Ansprechpartner sind in Kurzarbeit, Messen werden abgesagt, und Dienstreisen kommen nur langsam wieder in Frage. Mitarbeiter im Vertrieb haben also weniger Chancen, erfolgreich zu sein. Ihre Motivation sinkt – auch deshalb, weil sie mit Sorge auf ihre Gehaltsabrechnungen schauen. Dies ist für Unternehmen ein Risiko, denn die Besten gehen zuerst. Spitzenverkäufer bleiben weiter umworben. Und sie fehlen, wenn der Aufschwung da ist.

Gerade jetzt sollten Verkäufer motiviert sein. Sie müssen den Verkaufserfolg der Zukunft vorbereiten. Hierzu gehört die Pflege wichtiger Kundenbeziehungen oder das Erfassen künftiger Kundenbedarfe als Basis einer langfristigen Vertriebsstrategie. Wer für diese wertvollen Tätigkeiten nur unzureichend entlohnt wird, wird oder kann nicht alles geben.

Handlungsbedarfe identifizieren

Wollen Unternehmen erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter an sich binden und deren Motivation stärken, sind sie deshalb dringend gefordert, Vertriebsvergütungssysteme auf den Prüfstand zu stellen. Hierzu bietet es sich an, sich zunächst einige Schlüsselfragen zu stellen, die die Möglichkeiten für den Vertrieb, die Betroffenheit unterschiedlicher Rollen im Vertrieb, aber auch die Situation der Kunden umfassen. An welchen Stellen ist der Vertrieb beeinträchtigt? Welche Aktivitäten sind auch in der Krise möglich? Welche vertriebsnahen Tätigkeiten sind aktuell sinnvoll? Welche Mitarbeiter in welchen Rollen wollen wir unbedingt halten? Und vor allem: Was sind realistische und motivierende Ziele für den Vertrieb?

Vertriebsleiter können die Krise auch als Chance verstehen, die Anzahl der notwendigen Vertriebler unter die Lupe zu nehmen, die grundsätzliche Aufstellung zu hinterfragen und eine engere Zusammenarbeit über alle Vertriebskanäle hinweg neu zu incentivieren. Passt das aktuelle Vertriebsvergütungssystem überhaupt zur angestrebten Zusammenarbeit zwischen Innen- und Außendienst?

Die Antworten auf diese Fragen machen deutlich, welche Rollen, Kanäle und Aktivitäten auch in der Krise Vertriebschancen bieten. Das Vergütungssystem sollte differenziert auf diese Bedingungen zugeschnitten werden, wobei die Perspektive der Mitarbeiter und die des Unternehmens miteinander verbunden werden müssen. Im Spannungsfeld von Mitarbeiteranforderungen und finanzieller Unternehmenssituation bieten sich diverse Gestaltungshebel.

Gestaltungshebel der Vertriebsvergütung

Das klassische Provisionsmodell, nach dem erzielte Verkaufserfolge prozentual vergütet werden, bringt in der Krise wenig. Ein Zielbonusmodell bietet hier mehr Flexibilität, da Ziele gegebenenfalls angepasst oder neu definiert werden können. Wenn sich dauerhaft abzeichnet, dass sich die Aufgaben der Vertriebsmannschaft mehr in Richtung „Client Relationship Management“ und weniger in Richtung „Jäger“ verändern, kann auch über eine Anhebung der Grundvergütung nachgedacht werden. Dies würde auch dazu beitragen, langfristig reduzierte oder ausbleibende variable Vergütung auszugleichen. Wenn das Ausbleiben der variablen Vergütung nur temporär ist, sollte eine Anhebung der Grundvergütung jedoch nur befristet geschehen, um dauerhaft höhere Fixkosten zu vermeiden. Alternativ sind Vorauszahlungen auf Boni möglich, die sich bei Wiederaufholung des entgangenen Absatzes gegenrechnen lassen.

Wichtig ist auch das Hinterfragen der richtigen Ziele. Für die Dauer der kritischen Phase können auch die Erfolgsziele, für die es den vollen Bonus gibt, angepasst werden. Neben harten Zielen wie Umsatz und Gewinn könnten auch weiche Ziele wie die Anzahl der Kundentermine oder das Identifizieren neuer Verkaufschancen gesetzt werden. Die Schwelle, über der die Mitarbeiter in den Genuss eines Bonus kommen, kann auch zeitbegrenzt abgesenkt werden, während bei der Erfolgsmessung den Mitarbeitenden mehr Zeit eingeräumt werden sollte als der üblicherweise monatliche Turnus.

In vielen Fällen ist jedoch eine Anpassung des bestehenden Vergütungssystems keine realistische Möglichkeit – oftmals schon alleine wegen vertraglicher Regelungen. Alternativ kann zur Überbrückung der kritischen Phase ein ergänzendes, zeitlich begrenztes System implementiert werden, um ganz andere Aktivitäten oder Zusammenarbeitsmodelle zu incentivieren. So lassen sich Verkaufswettbewerbe ins Leben rufen, womit sich bei Erreichung auch qualitativer oder projektbezogener Ziele Sonderboni erzielen lassen. Als schöner Nebeneffekt wird hier der Teamgeist gefördert.

Wo Provisionen ganz wegbrechen, könnte das entsprechende Vergütungsmodell vorübergehend auch außer Kraft gesetzt und komplett durch ein temporäres Zielbonussystem ersetzt werden. Hier hätte das Unternehmen die Flexibilität, alle genannten Hebel neu zu gestalten, um sich den konkreten Anforderungen der Krise anzupassen und die Vertriebskollegen weiter mit realistischen Zielen zu motivieren.

Worauf es bei der Gestaltung der Vergütungssysteme ankommt

Welchen Weg ein Unternehmen geht, hängt von der individuellen Situation ab. Dennoch gibt es einige Punkte, deren Beachtung den Organisationen helfen kann, die jeweils richtigen Hebel in der Krise zu nutzen. Folgende Ratschläge haben sich dabei auf Basis unserer Erfahrung in der Vertriebsvergütung und insbesondere in der Gestaltung krisenfester Vergütungssysteme bewährt:

  • Heben Sie gerade in der Krise vergütungsspezifische Fixkosten möglichst nicht dauerhaft an.
  • Definieren Sie Auslösepunkte – zum Beispiel Schwellenwerte beim Umsatz – für die Anpassung Ihrer Vergütungssysteme.
  • Legen Sie fest, für wen welche Anpassungen gelten. Im Fokus sollten erfolgskritische Rollen und Teams stehen.
  • Begrenzen Sie die Maßnahmen zeitlich oder legen Sie einen Zeitplan fest, in dessen Rahmen Sie in gewissen Abständen die Lage prüfen.
  • Motivieren und vergüten Sie High Performer weiterhin mit geeigneten Vergütungselementen.
  • Schaffen Sie Klarheit mit Blick auf Rollen, Erwartungen und Ziele.
  • Setzen Sie realistische und motivierende Ziele.
  • Legen Sie Bedingungen fest, um vorgezogene Bonuszahlungen gegenrechnen zu können.

Die aktuelle Krise dient als Anlass, grundlegend über die neue Welt des Vertriebs nachzudenken. Die Überprüfung des Vertriebsvergütungssystems bietet die Möglichkeit, mehrere Ziele zu erreichen:

  • für Liquidität sorgen,
  • erfolgskritische Mitarbeiter motivieren und
  • die Weichen für den künftigen Erfolg stellen.

Wer diesen Spagat meistert, kann nach der Krise wieder richtig durchstarten. Denn eine gute Sales-Experience sorgt schließlich für eine hohe Customer-Experience – und die sorgt für gute Geschäfte.

John Pfeiffer
Senior Manager
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David Voggeser
Senior Manager
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