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31.07.20

Vertriebsvergütung 2021 – Design-Lösungen für den Business Rebuild

Krisen eröffnen auch Chancen. Die Coronabedingten Herausforderungen für den Vertrieb sind drastisch, ihnen sollte nicht nur durch kurzfristige Ad-hoc-Maßnahmen begegnet werden. Insbesondere ist die Vertriebsvergütung als kostenintensives Steuerungs- und Motivationsinstrument unter neuen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu prüfen. Das heißt: Erzeugt sie den erforderlichen Return on Investment (ROI) in Bezug auf die Strategieumsetzung und die Erfüllung der Performance-Erwartungen?

Viele Unternehmen in Deutschland haben aufgrund Coronabedingter Umsatzeinbrüche Ad-hoc-Maßnahmen für ihre Vertriebsvergütung diskutiert und zum Teil umgesetzt. Ziel war es zumeist, eine geeignete Balance zwischen Kostensenkungen für das Unternehmen und einer Einkommenssicherung für Mitarbeiter zu finden. Einige Unternehmen haben auch taktisch den Verkaufsfokus auf sich ergebende Chancen in bestimmten Industrien, Kunden oder Produkten gelenkt, etwa auf die Hersteller von klinischen Geräten oder Verbrauchsmaterial.

Deutschen Unternehmen sind wegen der Mitbestimmung zumeist enge Rahmen für kurzfristige Anpassungen der Vertriebsvergütung gesetzt, weswegen einige Betriebe keine umfassenden Anpassungen vornehmen und nur die Kosteneffekte einer variablen Vergütung bei niedriger Umsatzzielerreichung nutzen. Unabhängig davon, wie Unternehmen kurzfristig reagieren, sind Ad-hoc-Maßnahmen zumeist nicht geeignet, die Steuerungs- und Motivationspotenziale der Vertriebsvergütung unter veränderten Rahmenbedingungen optimal zu nutzen.

Herausforderungen für die Vertriebsvergütung 2021+

Trotz der aktuell leichten Erholung der Business-Aktivität sind sich die meisten Unternehmen bewusst, dass sich das Business auch mittelfristig, etwa im neuen Geschäftsjahr 2021, anders darstellen wird als vor der Corona-Krise. Die Vertriebsvergütung als zentrales Investment in den Vertrieb sollte auf unterschiedliche Herausforderungen eingehen und Antworten geben:

Ursprüngliche Umsatzniveaus werden kurzfristig meist nicht mehr erreicht: Die Costs of Sales drohen zu steigen, will man Mitarbeitern das gleiche Einkommen wie vor der Pandemie ermöglichen, um Talente zu halten.

  • Kunden werden noch kostenbewusster einkaufen: Die Produktmargen stehen vermehrt unter Druck.
  • Die Umsatzpotenziale werden branchenspezifisch sehr unterschiedlich sein: Ein Fokus auf erfolgversprechendere Branchen und Kunden ist erforderlich.
  • Kunden speziell im B2B suchen Angebote ihrer Zulieferer/Dienstleister, die auch ihre Absatzprobleme lösen helfen: Ein stärker lösungsorientierter Verkauf und integrierte Angebote sollten forciert werden.
  • Innovation ist der Schlüssel, um nach der Corona-Krise zum Wachstumskurs zurückzukehren: Die Vertriebsvergütung sollte den Fokus auf neue bzw. strategische Produkte unterstützen.
  • Die Wachstumschancen sind in den verschiedenen geographischen Märkten zum Teil unterschiedlich: International eng kooperierende Vertriebe können Chancen besser nutzen.
  • Unternehmen können es sich zum jetzigen Zeitpunkt nicht leisten, Kunden zu verlieren: Die Kundenbindung wird stärker in den Blickpunkt rücken.
  • Leistungsstarke Mitarbeiter suchen nach Möglichkeiten, ihre Vergütung bei niedrigeren Umsatzniveaus zu stabilisieren: Im eigenen Unternehmen oder in Unternehmen, die jetzt Chancen bieten.
  • In Zukunft muss die Vertriebssteuerung flexibler sein: Vereinbarungen zu KPIs, Fokusprodukten und ggf. Provisionssätzen müssen flexibler anpassbar sein, als dies manche Betriebsvereinbarung heute vorsieht.

Potenziale effektiver Plandesigns jetzt nutzen

Durch einen grundlegenden Review der Vertriebsvergütung besteht die Gelegenheit, die in Boom-Zeiten aufgeschobenen strategischen Veränderungen der Vergütung anzugehen. In der Deloitte Studie zur Vertriebsvergütung 2019 waren vor Corona-Zeiten 88 Prozent der Vertriebsmitarbeiter der Meinung, ihre Vertriebsvergütung werde nicht oder nur unzureichend an Veränderungen der Vertriebsstrategie bzw. des Umfelds angepasst. Trotz vieler Veränderungstreiber wie der Digitalisierung von Geschäftsmodellen und der Vertriebsarbeit verändern sich die Regeln der Vertriebssteuerung und -vergütung, wenn überhaupt, dann mit einem erheblichen Zeitverzug. Was das Unternehmen braucht, um seine Ziele zu erreichen, und worauf man Mitarbeiter steuert, fällt in dieser Phase somit auseinander, so dass das Investment verpufft.

Das Beziehungsdreieck zwischen Unternehmen, Mitarbeiter und Kunde kann ein Ausgangspunkt für die Überprüfung der eigenen Vertriebsvergütung sein. Wie kann ein zukünftiges Steuerungs- und Vergütungssystem die folgenden Zielsetzungen sicherstellen:

Strategischer Fokus:

  • Steuert die Vertriebsvergütung den gewünschten Fokus auf zum Beispiel strategische, innovative Produkte und Services oder strategische Kunden(-segmente)?
  • Lässt sich der Fokus flexibel durch Kampagnen steuern?
  • Honoriert die Vergütung die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern/Teams, aber auch über Business Units und geographische Grenzen hinweg?
  • Werden auch sogenannte Leading Indicators für den Erfolg wie zum Beispiel die Entwicklung der Projekt-Pipeline bei längeren Verkaufszyklen honoriert?
  • Customer Experience:
  • Werden integrierte und auf spezifische Kundenbedürfnisse ausgerichtete Leistungen attraktiver vergütet als rein transaktionale Abschlüsse?
  • Sind die Messinstrumente der Kundenzufriedenheit, -bindung oder -entwicklung wie der Net Promoter Score (NPS) robust aufgesetzt und in der Vergütung berücksichtigt?
  • Werden neue Rollen der Kundenbearbeitung wie ein Customer Success Manager in neueren Geschäftsmodellen mit den richtigen KPIs gesteuert und honoriert?
  • Unterstützt das Vergütungssystem bei der Umsetzung einer Multi-/Omni-Channel-Kundenbearbeitung?


Profitables Wachstum:

  • Steuert die Vertriebsvergütung auf den Deckungsbeitrag der Produkte und Services?
  • Unterstützt die Vergütung einen verantwortungsvollen Umgang des Vertriebs mit Preisen, Rabatten und Konditionen im Sinne einer profitablen Kundenentwicklung?
  • Wird der Vertrieb angemessen hinsichtlich des Cash-Flows des Unternehmens in die Pflicht genommen?


Return on Investment:

  • Ist für jedes KPI ein angemessenes Performance-to-Cost-Verhältnis ermittelbar?
  • Gibt es ggf. Mechaniken im Plan, die zu unangemessenen, nicht-ergebnisbasierten Auszahlungen führen?
  • Ist der Aufwand für die Administration des Vergütungssystems angemessen?
  • Können strategische Planänderungen hinsichtlich ihrer Effekte schnell simuliert und umgesetzt werden?

Jedes Unternehmen wird diese Fragen unterschiedlich beantworten müssen, um ihre strategischen Ziele durch die Vertriebsvergütung zu unterstützen.

Digitalisierung erfordert und ermöglicht Neuausrichtung der Vertriebsvergütung

Dabei ist zudem zu berücksichtigen, wie verschiedene Aspekte der Digitalisierung auch den Vertrieb und damit seine Steuerungsinstrumente verändern.

Die Einführung neuer Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle erfordert eine grundlegende Überarbeitung der Vertriebsprozesse und -rollen, was eine Überprüfung des Berechtigtenkreises und der vergütungsrelevanten KPIs sowie ggf. eine Berücksichtigung von Teamvergütungen erforderlich macht.

Die Digitalisierung der Jobs im Vertrieb setzt beträchtliches Automatisierungspotenzial frei, was die Frage aufwirft, ob Mitarbeiter im Vertrieb zukünftig weniger Umsatz beeinflussen. Aus unserer Erfahrung ergibt sich ein umgekehrter Effekt: Durch die Automatisierung administrativer Aufgaben und Service-Leistungen, die Verlagerung einfacher Transaktionen in Onlinekanäle und die Nutzung von Artificial Intelligence in der Lead-Generierung können sich Vertriebler auf wertschaffende Tätigkeiten und höherwertige, beratungsintensive Abschlüsse konzentrieren.

Im Rahmen der Digitalisierung der Personalfunktion ist auch der Einsatz professioneller Cloud-basierter Sales-Performance-Management(SPM)-Lösungen zu betrachten, die administrative Effizienz, die Transparenz sowie die Flexibilität in der Simulation und technischen Umsetzung von Planänderungen ermöglichen.

Abschließend sei noch auf das Thema eingegangen, ob eine variable Vergütung überhaupt noch den Erwartungen der Digital Workforce, das heißt, auch der Generation Z und der Millenials entspricht. In der Deloitte Studie zur Vertriebsvergütung 2019 geben 80 Prozent der Befragten an, dass sie eine variable Vergütung im Vertrieb als Anreiz zur Erbringung hoher Leistung sehen. Auch weist der Deloitte Global Millenial Survey 2019 aus, dass es die Generation Z und die Millenials in Deutschland wie auch weltweit als TOP-2-Ambition nennen, ein hohes Einkommen und materiellen Wohlstand zu erreichen. Die Unzufriedenheit mit der Bezahlung bzw. monetären Rewards gilt sogar als Grund Nummer 1 für kurzfristige Austritte aus dem Unternehmen. Diese Studienergebnisse gelten für Mitarbeiter aller Funktionsbereiche. Für Mitarbeiter im Vertrieb ist sogar eine noch höhere Bedeutung anzunehmen, da dort die soziale Anerkennung tendenziell ein stärker ausgeprägter Motivationsfaktor ist.

Die Corona-Krise hat den Fokus auf den Return on Investment in vielen Unternehmensbereichen geschärft, die Digitalisierung verändert die Rahmenbedingungen im Vertrieb. Im Hinblick auf das kostenintensive Instrument der Vertriebsvergütung helfen keine kurzfristig getroffenen Einzelmaßnahmen, sondern nur eine grundlegende Überprüfung.

 Marcus Minten
Director
Deloitte Consulting GmbH
mminten(*)deloitte(.)de
www.deloitte.de