Vertriebsvergütung 2021 – Design-Lösungen für den Business Rebuild

Durch einen grundlegenden Review der Vertriebsvergütung besteht die Gelegenheit, die in Boom-Zeiten aufgeschobenen strategischen Veränderungen der Vergütung anzugehen. In der Deloitte Studie zur Vertriebsvergütung 2019 waren vor Corona-Zeiten 88 Prozent der Vertriebsmitarbeiter der Meinung, ihre Vertriebsvergütung werde nicht oder nur unzureichend an Veränderungen der Vertriebsstrategie bzw. des Umfelds angepasst. Trotz vieler Veränderungstreiber wie der Digitalisierung von Geschäftsmodellen und der Vertriebsarbeit verändern sich die Regeln der Vertriebssteuerung und -vergütung, wenn überhaupt, dann mit einem erheblichen Zeitverzug. Was das Unternehmen braucht, um seine Ziele zu erreichen, und worauf man Mitarbeiter steuert, fällt in dieser Phase somit auseinander, so dass das Investment verpufft.

Das Beziehungsdreieck zwischen Unternehmen, Mitarbeiter und Kunde kann ein Ausgangspunkt für die Überprüfung der eigenen Vertriebsvergütung sein. Wie kann ein zukünftiges Steuerungs- und Vergütungssystem die folgenden Zielsetzungen sicherstellen:

Strategischer Fokus:

• Steuert die Vertriebsvergütung den gewünschten Fokus auf zum Beispiel strategische, innovative Produkte und Services oder strategische Kunden(-segmente)?
• Lässt sich der Fokus flexibel durch Kampagnen steuern?
• Honoriert die Vergütung die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern/Teams, aber auch über Business Units und geographische Grenzen hinweg?
• Werden auch sogenannte Leading Indicators für den Erfolg wie zum Beispiel die Entwicklung der Projekt-Pipeline bei längeren Verkaufszyklen honoriert?

• Customer Experience:

• Werden integrierte und auf spezifische Kundenbedürfnisse ausgerichtete Leistungen attraktiver vergütet als rein transaktionale Abschlüsse?
• Sind die Messinstrumente der Kundenzufriedenheit, -bindung oder -entwicklung wie der Net Promoter Score (NPS) robust aufgesetzt und in der Vergütung berücksichtigt?
• Werden neue Rollen der Kundenbearbeitung wie ein Customer Success Manager in neueren Geschäftsmodellen mit den richtigen KPIs gesteuert und honoriert?
• Unterstützt das Vergütungssystem bei der Umsetzung einer Multi-/Omni-Channel-Kundenbearbeitung?

Profitables Wachstum:

• Steuert die Vertriebsvergütung auf den Deckungsbeitrag der Produkte und Services?
• Unterstützt die Vergütung einen verantwortungsvollen Umgang des Vertriebs mit Preisen, Rabatten und Konditionen im Sinne einer profitablen Kundenentwicklung?
• Wird der Vertrieb angemessen hinsichtlich des Cash-Flows des Unternehmens in die Pflicht genommen?

Return on Investment:

• Ist für jedes KPI ein angemessenes Performance-to-Cost-Verhältnis ermittelbar?
• Gibt es ggf. Mechaniken im Plan, die zu unangemessenen, nicht-ergebnisbasierten Auszahlungen führen?
• Ist der Aufwand für die Administration des Vergütungssystems angemessen?
• Können strategische Planänderungen hinsichtlich ihrer Effekte schnell simuliert und umgesetzt werden?

Jedes Unternehmen wird diese Fragen unterschiedlich beantworten müssen, um ihre strategischen Ziele durch die Vertriebsvergütung zu unterstützen.

Dabei ist zudem zu berücksichtigen, wie verschiedene Aspekte der Digitalisierung auch den Vertrieb und damit seine Steuerungsinstrumente verändern.

Die Einführung neuer Geschäftsmodelle und Vertriebskanäle erfordert eine grundlegende Überarbeitung der Vertriebsprozesse und -rollen, was eine Überprüfung des Berechtigtenkreises und der vergütungsrelevanten KPIs sowie ggf. eine Berücksichtigung von Teamvergütungen erforderlich macht.

Die Digitalisierung der Jobs im Vertrieb setzt beträchtliches Automatisierungspotenzial frei, was die Frage aufwirft, ob Mitarbeiter im Vertrieb zukünftig weniger Umsatz beeinflussen. Aus unserer Erfahrung ergibt sich ein umgekehrter Effekt: Durch die Automatisierung administrativer Aufgaben und Service-Leistungen, die Verlagerung einfacher Transaktionen in Onlinekanäle und die Nutzung von Artificial Intelligence in der Lead-Generierung können sich Vertriebler auf wertschaffende Tätigkeiten und höherwertige, beratungsintensive Abschlüsse konzentrieren.

Im Rahmen der Digitalisierung der Personalfunktion ist auch der Einsatz professioneller Cloud-basierter Sales-Performance-Management(SPM)-Lösungen zu betrachten, die administrative Effizienz, die Transparenz sowie die Flexibilität in der Simulation und technischen Umsetzung von Planänderungen ermöglichen.

Abschließend sei noch auf das Thema eingegangen, ob eine variable Vergütung überhaupt noch den Erwartungen der Digital Workforce, das heißt, auch der Generation Z und der Millenials entspricht. In der Deloitte Studie zur Vertriebsvergütung 2019 geben 80 Prozent der Befragten an, dass sie eine variable Vergütung im Vertrieb als Anreiz zur Erbringung hoher Leistung sehen. Auch weist der Deloitte Global Millenial Survey 2019 aus, dass es die Generation Z und die Millenials in Deutschland wie auch weltweit als TOP-2-Ambition nennen, ein hohes Einkommen und materiellen Wohlstand zu erreichen. Die Unzufriedenheit mit der Bezahlung bzw. monetären Rewards gilt sogar als Grund Nummer 1 für kurzfristige Austritte aus dem Unternehmen. Diese Studienergebnisse gelten für Mitarbeiter aller Funktionsbereiche. Für Mitarbeiter im Vertrieb ist sogar eine noch höhere Bedeutung anzunehmen, da dort die soziale Anerkennung tendenziell ein stärker ausgeprägter Motivationsfaktor ist.

Die Corona-Krise hat den Fokus auf den Return on Investment in vielen Unternehmensbereichen geschärft, die Digitalisierung verändert die Rahmenbedingungen im Vertrieb. Im Hinblick auf das kostenintensive Instrument der Vertriebsvergütung helfen keine kurzfristig getroffenen Einzelmaßnahmen, sondern nur eine grundlegende Überprüfung.

 Marcus Minten
Director
Deloitte Consulting GmbH
mminten(*)deloitte(.)de
www.deloitte.de