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29.05.20

Vergütung in der Covid-19-Krise: Wie (schnell) reagieren Unternehmen?

Ein Überblick über volkswirtschaftliche Folgen der Pandemie, HR-Maßnahmen und Auswirkungen auf die Managervergütung

Im Dezember 2019 ist die globale Covid-19-Pandemie ausgebrochen (World Economic Forum in Partnership with Marsh & McLennan and Zurich Insurance Group, “COVID-19 Risks and Outlook – A Preliminary Mapping and Its Implications, 19.05.2020). Weltweit haben sich bisher 5,1 Millionen Menschen, in Deutschland circa 179.000 Personen mit dem Virus infiziert, und etwa 333.000 Menschen weltweit sind daran verstorben, in Deutschland circa 8.100 (John Hopkins University (JHU), “COVID-19 Dashboard by the Center for Systems Science and Engineering (CSSE), Total Confirmed”, 19.05.2020). Neben der immensen Belastung des globalen Gesundheitswesens hat die Infektionskrankheit, insbesondere auch in Verbindung mit den sogenannten Lock-downs in über 120 Ländern, schwerwiegende Auswirkungen auf die Weltwirtschaft zur Folge. 

Massive Auswirkungen für den deutschen Wirtschaftsraum erwartet

Weltweit – und auch für den deutschen Wirtschaftraum – werden Wirtschaftsprognosen für das Kalenderjahr 2020 deutlich nach unten angepasst. So veröffentlichte das Statistische Bundesamt am 15. Mai 2020, dass das Bruttoinlandsprodukt für das 1. Quartal 2020 bundesweit um circa 2,2 Prozent im Vergleich zum Vorquartal gesunken ist. Dies entspräche dem „stärkste[n] Rückgang seit der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 und der[m] zweitstärkste[n] Rückgang seit der deutschen Vereinigung“ (Statistisches Bundesamt, „Bruttoinlandsprodukt im 1. Quartal 2020 um 2,2% niedriger als im Vorquartal“, 22.05.2020). Zwar sei die Anzahl der Beschäftigten weitestgehend stabil, jedoch – gemäß den jüngsten veröffentlichten Zahlen der Bundesagentur für Arbeit – auf Kosten von rund 751.000 Anträgen auf Kurzarbeit, die etwa zehn Millionen Beschäftigte betreffen – mit entsprechenden Erwerbseinbußen für etwa ein Viertel der Erwerbstätigen in Deutschland.

Diese beispiellosen gesamtwirtschaftlichen Entwicklungen schlagen sich entsprechend in den personalpolitischen Entscheidungen der Unternehmen nieder, um trotz der vielerorts dramatischen wirtschaftlichen Einbußen weiterhin konkurrenz- und vor allem geschäftsfähig zu bleiben.

Auf dem deutschen Arbeitsmarkt erwarten Unternehmen gegenwärtig kurzfristig die größten Auswirkungen. Inhärent ist dies mit der Erwartungshaltung verbunden, dass derzeit (noch) geltende regulatorische sowie unternehmerische Restriktionen zur Eindämmung der Ausbreitung des Virus mittel- bis langfristig gelockert werden und bald wieder „business as usual“ stattfinden kann.

Personalpolitische Maßnahmen: Kurzarbeit weit verbreitet, Personalabbau noch nicht

Je mehr Zeit vergeht, desto geringer schätzen die Unternehmen den Einfluss der Pandemie auf das wirtschaftliche Geschehen und die Situation der Organisationen ein. Gleichzeitig ist im Laufe der letzten Wochen zu beobachten, dass die Anzahl der Unternehmen, die mittelfristige personalpolitische Maßnahmen (z. B. Kurzarbeit) und langfristige (z. B. Personalabbau) bereits implementiert haben oder deren Implementierung planen, signifikant steigt (Quelle: Mercer’s HR Pulse Survey | Covid-19; Auflage 1-3; insgesamt 72 in Deutschland tätige Unternehmen haben an den Umfragen im Zeitraum von März bis Mai 2020 teilgenommen).

Die derzeit am häufigsten durchgeführten Maßnahmen sind – wobei die Pfeile die Häufigkeit der derzeitigen Anwendung der Maßnahmen verdeutlichen:

  • Einführung von Kurzarbeit (ca. 90 Prozent der Unternehmen gewähren einen substanziellen Zuschuss zum staatlichen Kurzarbeitergeld) 
  • Anpassung der Rekrutierungsaktivitäten (3 von 4 der befragten Unternehmen haben Aktivitäten gestoppt oder drastisch reduziert – Tendenz steigend)
  • (Einführung einer) Homeoffice-Regelung
  • Auf- sowie Abbau von Arbeitszeitkonten (exkl. Senior Management & Executives)
  • (Freiwilliger) Urlaubsabbau (mitarbeiter- und funktionsübergreifend)
  • Betriebsferien (vorwiegend in den Bereichen Engineering, Financial Services und Automotive – mitarbeiterübergreifend, Top-Management tendenziell weniger betroffen)
  • Gestaffelte Arbeitsschichten (exkl. Senior Management & Executives)

Bisher selten implementierte personalpolitische Maßnahmen sind:

  • Personalabbau (häufig im Bereich der Zeit-/­Leiharbeit)
  • Standortschließungen (wenn, dann vorwiegend in den Bereichen Retail & Wholesale, aber auch im Automobilsektor sowie der Chemie- und Engineering-Branche)
  • Vertragliche Kürzung der regulären Arbeitszeit

Vergütungsbezogene Maßnahmen: Erste Einbußen für Top-Manager

Überdies zeigt sich ein zunehmender Fokus auf vergütungsbezogene Maßnahmen: Während die Gehälter der breiten Belegschaft nur in seltenen Fällen gekürzt wurden, berichten verschiedene Unternehmen, dass sie die Grundgehälter des Top-Managements mit deren Einverständnis zumindest für einen begrenzten Zeitraum von circa zwei bis sechs Monaten um etwa 10 bis 30 Prozent reduziert haben. Besonders deutlich verbreitet ist der Grundgehaltsverzicht bei Vorständen der DAX 30-Konzerne, die an der Umfrage teilgenommen haben: Etwas mehr als ein Viertel verzeichnet einen Gehaltsverzicht auf Vorstandsebene, und etwas weniger als ein Fünftel reduziert Gehälter und Bezüge für Senior-Management. Auf Vorstandsebene werden Einbußen bis zu 20 Prozent des Grundgehalts – in Einzelfällen sogar mehr – in Kauf genommen (Quellen: Veröffentlichungen auf den Websites der DAX-30-Konzerne).

Von Mitte bis Ende März gaben viele Unternehmen an, die Budgets für die im ersten Quartal 2020 auszuzahlenden Boni und Gehaltserhöhungen nicht oder nur unwesentlich zu ändern. In Unternehmen, bei denen damals die Boni und Gehaltsrunden noch ausstanden, wurden die Budgets vermehrt und funktionsübergreifend gekürzt bzw. gestrichen. Während bisher die Gehaltsrunden und Boni für 2020 betroffen waren, werden inzwischen bereits jene für 2021 angepasst oder gekürzt, um mittelfristig Liquidität gewährleisten zu können. Insbesondere das Top-Management ist von Bonuskürzungen betroffen. Dies lässt sich zum einen durch die kurzfristig stärkeren Effekte auf die Liquidität der Unternehmen erklären. Zum andern möchten Organisationen, die substanzielle staatliche Hilfeleistungen in Anspruch nehmen, nicht in ein Reputationsrisiko laufen, wenn sie gleichzeitig hohe Boni an ihr Top-Management auszahlen. Neben der Höhe der Budgets für sogenannte Short Term Incentives (STI) ist zu beobachten, dass bisher nur wenige Unternehmen die Herleitung der Höhe anpassen. So werden unter anderem Performance Measures, also Leistungsindikatoren zur Ermittlung der auszuschüttenden STIs, nach unten korrigiert bzw. Performance-Perioden ausgedehnt, um das gegenwärtig äußerst volatile Umfeld zumindest teilweise abfangen zu können.

Bisher nachrangig betroffen von Veränderungen sind langfristige Vergütungskomponenten, die Long Term Incentives (LTI) – in diesem Bereich lassen sich derzeit kaum Anpassungen feststellen. Es wird interessant, zu beobachten, inwieweit auch hier zukünftig Änderungen zum Beispiel hinsichtlich Performance-Measures vorgenommen werden, da LTIs als wichtiges Instrument zur langfristigen Mitarbeiterbindung dienen. Denkbar ist daher, dass Unternehmen – abhängig von den mittel- bis langfristigen wirtschaftlichen Auswirkungen – bei noch nicht gewährten LTIs Korrekturen vornehmen werden. So wäre es beispielsweise denkbar, eine Performance-Periode von drei Jahren in drei mal zwölf Monate aufzusplitten und die Leistungsbewertungen bzw. Ausschüttungen entsprechend auf die kürzeren Zeiträume zu beziehen. Weitere Überlegungen sind die mögliche Ausweitung von Leistungsspannweiten (zum Beispiel +/- 5 Prozent), um im Zweifel Mindestausschüttungen zu ermöglichen. 

Zeit für umsichtige Abwägungen statt Ad-hoc-Maßnahmen

Unternehmen in Deutschland reagieren vielfältig auf die Covid-19-Krise – sowohl im personalpolitischen als auch im vergütungsbezogenen Bereich. Hierbei spielen neben der Branche und Größe der Unternehmen auch die jeweiligen Funktionsgruppen (Stammbelegschaft versus Top-Management) eine entscheidende Rolle. Es gilt nun für die Unternehmen, aus wirtschaftlicher, politischer sowie sozialer Perspektive abzuwägen, welche Maßnahmen gleichzeitig finanzierbar, vertretbar und umsetzbar sind.

Eine weitere Herausforderung für die Organisationen besteht zudem darin, ihre gesamte Belegschaft weiterhin wettbewerbsfähig zu vergüten und zu incentivieren, während sie dem Rechtfertigungsdruck aufgrund der Inanspruchnahme staatlicher Hilfeleistungen standhalten müssen. Es wird unter anderem spannend, zu beobachten, wie Unternehmen insbesondere vergütungsbezogene Maßnahmen im Top-Management weiter einsetzen werden. Der Anteil der variablen Vergütung an der Gesamtvergütung ist für diese Stufe vergleichsweise hoch und die Auszahlungshöhe häufig an die Entwicklung von Leistungsgrößen gebunden. Damit dürfte davon auszugehen sein, dass gerade im Top-Management mittel- bis langfristig mit massiven Einschnitten zu rechnen ist.

Fest steht, dass jedes Unternehmen nun mit Augenmaß und unter Berücksichtigung des Markt- und Unternehmenskontextes, der jeweils betroffenen Stakeholder sowie der Ausgewogenheit der Maßnahmen für die einzelnen Mitarbeitergruppen über weitere Interventionen entscheiden muss, um zum einen die eigene Liquidität sicherzustellen und gleichzeitig die richtigen Talente ans Unternehmen zu binden.

Raffaela M. Stutz
Principal
Mercer
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Marvin Ostrop
Senior Consultant
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