KornFerry

31.07.20

Sales Effectiveness – mehr als nur Rewards und Incentives

Wenn der gut geschmierte Vertriebsmotor aufgrund der Folgen der Pandemie ins Stottern gerät, hat das einen Einfluss auf die Vertriebsperformance. Im Extremfall denken Unternehmen über Entlassungen oder Kurzarbeit nach, um Vertriebskosten zu senken, wenn Umsätze wegbrechen. Leider wirkt sich das häufig auf die Moral aus, der Effekt kehrt sich ins Gegenteil um.

Wenn die Produktivität dann wieder anzieht, wird es für diese Unternehmen schwer, wieder hochzulaufen und gesteigerte Nachfrage zu bedienen. Es dauert laut der „2018 Sales Talent Study“ von CSO Insights bis zu 3,7 Monaten, bis eine Stelle besetzt ist, und sogar 9,2 Monate bis zur vollen Produktivität.

Um das zu vermeiden, können Incentive-Systeme kurzfristig angepasst werden, um die Motivation der Vertriebsmannschaft hochzuhalten. Den Entscheidern steht eine Reihe von vorübergehenden Instrumenten zur Verfügung. So kann die Anlaufzeit für neue Mitarbeiter verlängert werden. Auch können das akzeptierte Leistungsniveau sowie Quoten für Neugeschäft und Umsatz gesenkt und feste Abschlagszahlungen für eine definierte Zeitspanne zugesagt werden. Das gibt mehr Sicherheit. Untere Hürden für Auszahlungen sowie Anspruch an Top-Performance können gesenkt werden, so dass weiterhin Ziele erreichbar bleiben und mit Zahlungen zu rechnen ist. Spezielle Anreizsysteme und Spot Awards sowie die Anhebung von Multiplikatoren befeuern die Anstrengungen für die Geschäftsentwicklung. Hinsichtlich der verwendeten Kennzahlen kann ein Wechsel hin zu Kundenbeziehung/Service/Qualität und zu Kennzahlen erfolgen, die Aktivitäten basiert sind. Weiterhin kann der Fokus auf Kundenbindung, Durchdringung und Nutzung verkaufter Produkte bzw. Dienstleistungen verändert werden, und Verbindungen zwischen Kennzahlen können gekappt werden, um auch Teilerfolge zu honorieren. Der Credit kann vom Zahlungseingang auf Neuverträge bzw. Neukunden gewechselt werden. Ebenso werden Leistungs- und Auszahlungsperioden dem veränderten aktuellen Vertriebsumfeld angepasst. Nicht zuletzt können Halteprämien bei erhöhter Abwanderungsgefahr für Schlüsselverkäufer eingesetzt werden.

Wichtig ist, dass die Maßnahmen zur Entlastung eine festgelegte Zeitschiene und klare Leistungserwartungen haben. Gegebenenfalls sollten auch Rückzahlungsbedingungen für den Fall der Trennung seitens der Mitarbeiter getroffen werden. Alle Maßnahmen müssen unter der Berücksichtigung der gesamten Vertriebskosten und deren Limitierungen erfolgen. Diese kurzfristigen Maßnahmen ersetzen nicht die Überprüfung des ganzheitlichen Vertriebssystems zwischen Alignment und Execution.

Wo generieren wir Wachstum?

Die erste Leitfrage lautet „Wo generieren wir Wachstum?“. Die Überprüfung der Segmentierung und des Channel-Designs geben hierauf Antworten. Weiterhin: „Wie gestalten wir unsere Kundenbearbeitung und durch welche Art von Verkäufern?“. Wenig erfreulich ist, dass 77 Prozent der B2B-Käufer den Verkäufer nicht als jemanden sehen, der Probleme lösen kann. Aus diesem Grund beziehen 70 Prozent der B2B-Käufer den Verkäufer erst spät in den Kaufprozess ein.

Das hat einen signifikanten Einfluss auf die Wahrnehmung von Differenzierungen gegenüber den Marktbegleitern. 68 Prozent der B2B-Käufer sehen kaum Unterschiede. Differenzierung ist allerdings eine Grundvoraussetzung für eine Kundennutzen-Argumentation (Value Messaging).

Im Organizational Alignment wird die People-Strategie an der Sales-Strategie ausgerichtet. Im ersten Schritt werden Rollen definiert, das Talent wird akquiriert und entwickelt. Für die Rollendefinition ist zu klären, welche Vertriebsrollen notwendig sind. Dabei helfen Erfolgsprofile, die ein klares Soll-Profil zu den Bereichen Verantwortlichkeit, Fähigkeiten und Identität liefern. Dem Team wird eine klare Erwartungshaltung kommuniziert. Über Assessments lässt sich feststellen, wie gut die Erfolgsprofile erfüllt sind und wo persönlicher Entwicklungsbedarf besteht. Sales-Manager führen im Schnitt sechs bis zehn Vertriebler. Da niemand sonst einen solchen Hebel auf die Vertriebsmannschaft hat, ist ein Investment in die Sales-Coaching-Fähigkeiten und -Prozesse sinnvoll. Erstaunlich ist das Ergebnis des „Sales Manager Enablement Report. Sales Managers: Overwhelmed and Underdeveloped” von CSO Insights. Demnach bieten fast 20 Prozent aller befragten Organisationen kein Training für Sales-Manager an.

Der zweite Schritt umfasst die Vertriebsorganisation und das Performance-Rewarding. Die Vertriebsorganisation und die Vertriebsstruktur werden aufgestellt, die Gebietsabdeckung wird sichergestellt, Kundenverantwortlichkeiten werden geklärt. Der Spagat ist, die Vertriebsmannschaft darauf auszurichten, Kundenprobleme zu lösen und zugleich Organisationsziele zu erreichen. Unternehmen, denen das gelingt, freuen sich laut der „Fifth Annual Sales Enablement Study“ von CSO Insights von 2019 über eine um 8,5 Prozentpunkte höhere Umsatzerreichung als der Studiendurchschnitt.

Aber reicht das für einen Erfolg am Markt? Ganz häufig unterschätzen Unternehmen, dass es zusätzlich zum Alignment einer Unterstützung der Vertriebsorganisation für die Execution bedarf.

Erst das Customer-Engagement erweckt die ganze Vertriebsmaschine zum Leben und sorgt für außergewöhnliche Kundenerlebnisse, um profitable Kundenbeziehungen zu finden, aufrechtzuhalten und auszubauen. Ein wirksames Sales-Enablement aus Training, Content und Coaching wird auf die drei kundenzentrierten Prozesse Initiierung von Opportunitäten, Managen von Opportunitäten und Ausbau von Kundenbeziehungen ausgerichtet.

Etwa 60 Prozent der Organisationen investieren zwischen 500 und 2.500 US-Dollar pro Person und Jahr in Sales-Trainings. Dabei ist der Impact auf die Abschlussrate bei Unternehmen, die 2.500 US-Dollar investieren, laut der „Fifth Annual Sales Enablement Study“ von CSO Insights um etwa 8 Prozentpunkte höher als bei Unternehmen, die nur 500 US-Dollar investieren.

Im Schnitt sind heute mehr als fünf Personen im Kaufentscheidungsprozess auf der Kundenseite beteiligt. Neben der eigentlichen Fachabteilung sind Einkäufer, Juristen, Nachhaltigkeitsmanager, IT-Fachleute etc. involviert. Bei komplexen Lösungen nimmt diese Zahl zu. In der Konsequenz ist es heute nicht mehr möglich, Verkäufer als „einsame Wölfe“ in den Markt zu schicken. Viel mehr sind Teams aus den verschiedenen Fachrichtungen erforderlich. Damit sind Verkaufstrainings, die sich auf die Verbesserung von spezifischen Verkaufsfertigkeiten wie die Gesprächseröffnung, Fragetechniken, Einwandbehandlung und Abschlusstechnik nötig geworden und müssen ergänzt und in wirksame Verkaufsprozesse und -systematiken eingebettet werden. Und zwar für das gesamte Customer-Facing-Team.

Rewards- und Incentives-Experten können jetzt dafür sorgen, die Vertriebsmannschaft weiter motiviert und erfolgreich zu halten. Die Arbeit Hand in Hand mit der Vertriebsorganisation und die stringente, ganzheitliche Verbesserung des Vertriebssystems und von deren Akteuren sichern den langfristigen Erfolg über die verbesserte Sales-Effectiveness und damit die Sales-Performance.

 

Holger Jahn
Senior Client Partner
Korn Ferry
holger.jahn@kornferry.com
www.kornferry.com

Torben Kosboth
EMEA Executive Account Director Sales Performance Programs Korn Ferry
torben.kosboth(*)kornferry(.)com
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