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Nur noch 5 Prozent der befragten Unternehmen wissen noch nicht, wie sich die Pandemie auf sie auswirken wird. Die meisten sehen deutlich klarer die eigene wirtschaftliche Betroffenheit durch die Krise und können zum generellen Überprüfen der Reward-Strategie übergehen

Im Mittelpunkt der Strategien werden der Purpose und die neuen Prioritäten der Unternehmen stehen sowie das Verständnis der Bedürfnisse und Präferenzen. Finanzielle und nicht-finanzielle Rewards werden angeboten, die das beste Verhältnis des Investments zum wahrgenommenen Nutzen der Empfänger aufweisen. Darüber lassen sich Personalkosten senken bei gleichzeitigem Erhalt eines hohen Engagements. Gerechtigkeit bildet einen weiteren Schwerpunkt. Prozessbezogene Fairness bei Festlegung, Kommunikation und Verteilung wird wichtiger als die absolute Höhe. Nicht-finanzielle Anreize spielen eine größere Rolle in herausfordernden Zeiten. Karriereentwicklung, bedeutungsvolle Aufgaben, Training, Anerkennung und ein energetisierendes Arbeitsklima werden zur Sicherung des Engagements und der Bindung eingesetzt. In einer Zeit der Unsicherheit und des Wandels schafft klare, transparente Vergütungskommunikation zusätzlich Vertrauen. Zur Erklärung des Was und Wie sind der Zweck, die Prinzipien und die Wertstiftung bestimmter Programme zu vermitteln.

Gehaltssteigerungen auf Normalniveau bei stärkerer Differenzierung und zentralerer Steuerung.

Wie im vergangenen Jahr werden circa 2,5 Prozent für Gehaltsanpassung budgetiert. Aussetzen werden mit circa 8 Prozent immer noch mehr Unternehmen als in normalen Jahren, aber wieder weniger als in 2020 mit circa 12 Prozent. Der Prozess wird im Prinzip weiter wie gewohnt stattfinden. Eine stärkere zentrale Steuerung und Überprüfung sollen zur bestmöglichen Verwendung der geringeren Ressourcen beitragen. Ebenso wie die stärkere Berücksichtigung von Leistungsträgern (im Median Faktor 1,5). Gehaltskürzungen und -einfrierungen sind für 2021 seltener vorgesehen. Zusätzliche vorübergehende Zahlungen für die besondere Arbeit (zum Beispiel zusätzlicher Bonus, Gefahrengeld, Heldengeld) werden auch für 2021 noch einmal häufiger geplant.

Gehaltskürzungen werden zurückgenommen, aber nur teilweise zurückgezahlt.

Die Kürzungen lagen 2020 zwischen –4 Prozent und –10 Prozent je nach Level. Die geplante Laufzeit (circa 3 bis 6+ Monate) soll nicht verlängert werden. Die von einer Kürzung Betroffenen dürfen 2021 mit einer Wiedereinstellung der ursprünglichen Bezüge rechnen. Die Wenigsten werden die Verzichtbeträge zurückzahlen, einige in Teilen.

Von zu Haus arbeiten: ja – Vergütung an den Arbeitsort anpassen: noch nicht.

Homeoffice ist eines der großen Themen der Pandemie. Die Modelle, die für die Zeit auch nach der Krise in der Entwicklung sind, unterscheiden in der Intensität der Arbeitszeit außerhalb der eigentlichen Arbeitsstelle und in den Rollen, für die diese relevant werden. Im Homeoffice werden hauptsächlich die Kosten für IT-Infrastruktur vom Unternehmen übernommen. Seltener die Kosten für sonstige Büroeinrichtung. 82 Prozent der Unternehmen sehen keine Änderung der Vergütungspolitik vor. Bei 18 Prozent ist dies noch unklar.

Variable Vergütung – Fokus auf Anpassung der Leistungsziele und auf kollektive finanzielle Ergebnisse

Die 2020er Maßnahmen zur Reduzierung, Stundung und Verzögerung der Auszahlung des Jahresbonus sollen 2021 fortgeführt werden. Die häufigste Anpassung ist die Veränderung der Leistungsziele. Zu den 11 Prozent der Unternehmen, die die Maßnahme 2021 fortsetzen, kommen 12 Prozent, die dies erstmals in Betracht ziehen. Weiterhin wird der verstärkte Einsatz von Ermessensspielraum bei der Festlegung der Auszahlung, Reduktion der Anzahl und Wechsel der Leistungskennziffern angewendet. Zudem kommt es zu einem Wechsel des Fokus von individuellen zu Unternehmensergebnissen. Voraussichtlich werden die Auszahlungsniveaus 2021 für die 2020er-Leistung gegenüber der Zielauszahlung bei 20 Prozent der Unternehmen zwischen 76 Prozent und 90 Prozent liegen, bei 18 Prozent der Unternehmen um das Zielniveau zwischen 91 Prozent und 110 Prozent. 14 Prozent der Unternehmen rechnen mit einer Nullrunde bei Boni. Bei LTIs sind wenige Anpassungen geplant.

In der mittel- bis langfristig orientierten Neugestaltung der kurzfristigen variable Vergütung werden sich die Organisationen darauf konzentrieren, die neuen Prioritäten und Leistungsziele der Teams und Individuen herauszuarbeiten. Einige haben bereits damit begonnen und von Wachstumszielen auf Profitabilität und operative Effektivität umgestellt. Bei starker wirtschaftlicher Betroffenheit werden Performance Thresholds nach unten verändert und die damit verbundenen Auszahlungen abgesenkt. Es gibt darüber hinaus einen verstärkten Bedarf an Kommunikation über die Leistungskennziffern auf Unternehmensebene und deren Wirkung auf die Vergütung. Das inkludiert die Verbindung der allgemeinen organisationalen Ergebniskommunikation mit der zur variablen Vergütung. Es braucht auch eine Stärkung einer Zweiwegekommunikation zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden sowie eine bessere Fähigkeit der Führungskräfte, Nachrichten zu vermitteln.

Performance-Management in kürzeren Zyklen und höherer Qualität und Stringenz

Beim Leistungsbeurteilungsprozess sind kurzfristig keine größeren Änderungen geplant. Lediglich die zentralere Prüfung, Kalibrierung und Kontrolle von Leistungsbewertungsverteilungen werden etwas häufiger genannt. Performance-Management-Prozesse werden stärker als Katalysatoren für den Refokus auf die Kernergebnisse eingesetzt. Wir beobachten verstärkt Organisationen, die die aktuellen geschäftlichen Umstände sowie die Resilienz und Toleranz für Disruption nutzen, um lange notwendige Anpassungen durchzusetzen. Dazu gehören die Flexibilisierung bei der Zielvereinbarung mit der Möglichkeit, Ziele neu auszurichten. Für einige Rollen erwarten wir kürzere Zyklen von Jahres- auf Halbjahres- oder Vierteljahresbasis, speziell vor dem Hintergrund der Herausforderungen und instabilen wirtschaftlichen Situation. Die richtige Balance zwischen den Metriken hat ebenfalls Priorität. Wurde bisher zu einseitig auf finanzielle Kennziffern gesetzt, kommen verstärkt Wertschöpfung, Kunden, operative Excellence und HR-bezogene Kennzahlen ins Spiel. Hinzu kommt eine gesteigerte Disziplin bei regelmäßigen Feedback- und Entwicklungsgesprächen. Der direkte Austausch ist wichtiger denn je, und mit zunehmender Anzahl von remote Arbeitenden stehen die Fähigkeiten der Führungskräfte besonders auf dem Prüfstand. Häufigeres, substantielles Performance-Coaching wird die Hauptaufgabe der Manager. Typische Rating-Skala-basierte Ansätze werden ersetzt durch Alternativen, die es Unternehmen erlauben, die wesentlichen Beiträger effizient zu identifizieren.

Fazit

Die Unternehmen können besser abschätzen, wie hart die Pandemie sie trifft. Direkte Maßnahmen zur Konsolidierung der Personalkosten sind eingeführt und geplant. Zunehmend befinden sich Unternehmen im Transformationsmodus oder in einer Restrukturierung. Eine grundlegendere Anpassung der Reward-Strategie und von deren Instrumente ist zu erwarten.

Holger Jahn
Senior Client Partner'Korn Ferry
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Christine Seibel
Country Leader KF Digital DACH
Korn Ferry
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