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31.07.20

Personalkosten: Vorbereitungen auf die Rezession

Interview mit Isabel Jahn und Petra Knab-Hägele

Frau Jahn, Frau Knab-Hägele, angesichts der Krise müssen sich Unternehmen Gedanken über mittel- und langfristigen Kostenstrukturen machen, auch über Personalkosten.

Petra Knab-Hägele: Vereinfacht gesagt, reden wir über vier Themenfelder, mit denen Unternehmen in unterschiedlicher Geschwindigkeit gegensteuern können: Arbeitszeit und Urlaub, Vergütung und Benefits, Personalbestand und Strukturkosten sowie weitere größere Kostenblöcke mit Personalbezug. Recht schnell lassen sich Personalkosten im Feld Arbeitszeit senken.

Isabel Jahn: Zum Beispiel durch Kurzarbeit, den Abbau von Überstunden und Resturlauben, den freiwilligen Verzicht auf zusätzliche Urlaubstage oder die vor-übergehende Reduktion der Arbeitszeit.

 

Welche Hebel bieten sich bei Vergütungen und Benefits?

Petra Knab-Hägele: Je nach Gestaltung der Vergütungssysteme können kurzfristig Bonusbudgets und variable Vergütungen gekürzt oder Gehaltsanpassungen ausgesetzt werden. Denkbar wäre auch, nur noch Prämien für einzelne Erfolge zu gewähren. Freiwillige Gehaltsverzichte sind in Unternehmen mit starker Solidaritätskultur zu beobachten. Wir sehen vermehrt, dass ein Verzicht des Senior Managements als starkes Signal wahrgenommen wird. Eine interessante Lösung in Aktiengesellschaften kann sein, Solidarbeiträge in Mitarbeiterbeteiligung zu transferieren – für alle Seiten ein Gewinn.

Isabel Jahn: Auch bei Benefits und Nebenleistungen lässt sich – auch in Abstimmung mit der Arbeitnehmervertretung – über Leistungskürzungen nachdenken, ehe härtere Einschnitte vorgenommen werden. Die Spanne reicht von einer Reduktion der betrieblichen Verpflegungsangebote bis zu Anpassungen bei Dienstwagen oder anderen Mobilitätsleistungen. Oft gibt es keinen Überblick auf Knopfdruck, daher lohnt sich eine Portfolioanalyse der Benefits auf Basis einer Kosten-Nutzen-Matrix.

 

Sind Einsparungen bei der bAV möglich?

Petra Knab-Hägele: Die bAV spielt eine besondere Rolle, aber es lassen sich auch hier Kosten sparen. Beispiele sind das zeitweise Aussetzen einer Entgeltumwandlung oder eine risikominimierende Überarbeitung der bAV. Die Maßnahmen sind nicht einfach und sollten mit Experten geklärt und juristisch geprüft werden.

 

Welche Posten sind große Kostenblöcke mit Personalbezug?

Isabel Jahn: Hierunter werden Bereiche gefasst, die keine direkten Personalkosten darstellen, in der Regel aber Potenzial für Sparmaßnahmen bieten. So prüfen einige Unternehmen, ausgelöst durch die COVID-19 Pandemie und den sprunghaften Anstieg der Homeoffice-Quoten, ob sie Bürokonzepte anpassen und langfristig Büroflächen und Mietkosten reduzieren können. Auch das Aussetzen oder die Verringerung interner wie externer Veranstaltungen und Reisekosten sind ein Thema.

 

Worauf ist bei einem geplanten Personalabbau zu achten?

Isabel Jahn: Wenn es darum geht, eine längerfristige Rezession zu bekämpfen, sind kurzfristige strukturelle Maßnahmen wie ein Einstellungsstopp oder das Auslaufen von befristeten Beschäftigungsverhältnissen mit Bedacht anzugehen, da das Arbeitgeberimage Schaden nehmen kann. Vielmehr sollten grundsätzliche Fragen gestellt werden und eine Vorbereitung auf den Abschwung bzw. tiefergreifende Änderungen erfolgen.

Petra Knab-Hägele: Schlüsselfragen orientieren sich an den langfristigen Folgen der Krise. Wie wird sich das Geschäftsmodell ändern, wie die Auftragslage? Werden Geschäftsbereiche, zum Beispiel durch einen Wechsel auf digitale Vertriebswege, verschwinden? Wie müsste das neue Target Operating Model aussehen? Werden bei einem Wiederaufschwung noch alle Funktionen in der gleichen Besetzungsstärke benötigt? Die Antworten auf diese Fragen lassen erkennen, ob sich Unternehmen mit strukturellen Veränderungen beschäftigen sollten. Dann steht zunächst eine Analyse der Strukturkosten an, ein Personalabbau wäre als Ultima Ratio zu sehen.

 

Wie gehen Unternehmen an einen Personalabbau heran?

Isabel Jahn: In der Regel durchlaufen Unternehmen drei Phasen: die Analyse des Personalabbauziels, die Vorbereitung des Abbauprozesses und die Umsetzung der Maßnahmen. In der Analysephase erfolgt die Überprüfung der Organisationsstruktur und eine GAP-Analyse, die den Handlungsbedarf transparent macht, sowie eine übergeordnete Prozessplanung.

Petra Knab-Hägele: In der Vorbereitungsphase geht es darum, über unterschiedliche Szenarien das Einsparpotenzial den Restrukturierungskosten gegenüber zu stellen, um den Umfang des Personalabbaus zu definieren. In dieser Phase werden auch relevante Gremien einbezogen, zum Beispiel die Geschäftsleitung, der Wirtschaftsausschuss und der Betriebsrat, mit dem ggf. ein Interessenausgleich und Sozialplan verhandelt wird. Hierfür ist zu prüfen, in welchem Umfang und in welchem zeitlichen Ablauf der Personalabbau erfolgen soll und wie sozialverträglich er umgesetzt werden kann.

Isabel Jahn: In der Regel kommunizieren Geschäftsleitung und Arbeitnehmervertretung die getroffenen Vereinbarungen. Anschließend erfolgen, je nach Art der Umsetzung, entweder freiwillige Meldungen, zum Beispiel für Aufhebungsverträge oder Vorruhestandslösungen, oder die Gespräche mit den Mitarbeitern gemäß Planung durch die Führungskräfte, oft begleitet durch den Personalbereich und den Betriebsrat. Ein vorgeschaltetes Schulungsprogramm für Führungskräfte und Personalverantwortliche kann darauf entsprechend vorbereiten. Auch eine Abstimmung mit Rechtsberatern sollte eingeplant werden. Bei einem größeren Personalabbau kann externe Unterstützung durch HR-Management- oder Restrukturierungsexperten sinnvoll sein.

 

Wie sollten Arbeitgeber einen Personalabbau prüfen?

Petra Knab-Hägele: Für alle Maßnahmen gilt: Je härter die Krise, desto restriktiver die Vorgaben. Für die Vorbereitung des mittel- und langfristigen Vorgehens sollte man sich zügig einen Überblick über die Kostenblöcke verschaffen und die möglichen Folgen der Krise analysieren. Am Ende ist ein schlüssiges Gesamtkonzept gefragt, das sich gut erläutern lässt und nicht wie Aktionismus wirkt. Oft wird weniger die Maßnahme von Mitarbeitern als unpassend empfunden als die Kommunikation.