Spricht man heutzutage von den Veränderungen in der Arbeitswelt, fällt häufig der Begriff „VUCA“, um die aktuelle Entwicklung zu beschreiben. VUCA steht dabei für Volatility (Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). Was auf den ersten Blick fast bedrohlich klingt, birgt für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden auch Chancen. Unter dem weiteren Schlagwort „New Work“ hat sich beispielsweise ein Ansatz herausgebildet, der versucht, genau diese Chancen aufzugreifen.
Der Begriff „New Work“ geht ursprünglich auf Frithjof Bergmann (2017) zurück. Er versteht darunter, dass Menschen bei ihrer Arbeit sowohl Entscheidungs- als auch Handlungsfreiheit haben und Selbständigkeit, Freiheit und gemeinschaftliche Teilhabe mit anderen im Fokus des neuen Berufs- und Organisationsbilds stehen sollten. Zur Umsetzung von New Work werden häufig fünf Wege genannt (o. V., 2018a). Auch wenn man dem Bergmannschen New-Work-Ideal nicht in allen Facetten folgen muss und in den nächsten Jahren und Jahrzehnten Organisationen wahrscheinlich auch weiterhin primär funktional, divisional oder als Matrix aufgebaut sein werden, wird sich gleichzeitig die Arbeitswelt sukzessive verändern.
Es wird eine organisationale Ambidextrie herrschen, das heißt die gleichzeitige Existenz von traditionellen, auf Effizienz ausgerichteten Organisationseinheiten und agilen, auf Innovation fokussierten Bereichen. Viele traditionelle Unternehmen werden sich aufteilen, und aus Tankern werden der häufig zitierte „Flottenverband an Schnellboten“. Gleichzeitig wird sich auch die Anzahl der an New Work angelehnten Arbeitsweisen und agilen Organisationen bzw. Teilbereichen von Organisationen mit flexiblen Strukturen sukzessive erhöhen. Agile Unternehmen und Unternehmensbereiche werden dabei vor dem Hintergrund einer unsicheren und dynamischen Zukunft mit der Fähigkeit skizziert, sich schnell und effektiv an diese veränderten Umstände anzupassen (Alberts und Hayes, 2003). Agilität beschreibt somit ein allgemeines Mindset einer Organisation. Als typische Beispiele werden häufig Unter- oder Nebenformen agiler Organisationen, wie Schwarmorganisationen, holokratische Systeme oder Scrum-Teams genannt, denen allen ein hohes Maß an Flexibilität in ihrer Zusammensetzung sowie Eigenständigkeit und Eigenverantwortung in ihrer Zusammenarbeit gemeinsam ist.
Die erste Frage, die sich stellt, ist, ob sich hierdurch die Bedeutung der Mitarbeitenden für das Unternehmen ändert. Die Antwort ist intuitiv einfach mit „Nein“ zu beantworten. Der Wert einer Funktion ergibt sich nicht nur aus der konkreten temporären Aufgabe, die sich permanent ändert, sondern auch aus den Kompetenzen, Kenntnissen und dem Einfluss, welche die Funktionsinhaber:innen für verschiedene Positionen mitbringen müssen. So ist es für die Wertigkeit einer Funktion in der agilen Organisation nicht entscheidend, ob sie gerade ein Projekt mit hohem Euro-Volumen steuert oder nur einen Teilaspekt innerhalb des Projekts entwickelt.
Die zweite und daraus folgende Frage lautet, wie Mitarbeitende in solchen sich ständig ändernden Arbeitswelten vergütet werden. Erhalten sie in agilen Organisationen zukünftig eine Einheitsvergütung? Oder werden sie nach Seniorität bzw. in Abhängigkeit von ihrer ausgeübten Rolle bzw. ihrer Kompetenzen vergütet?
