Deutsche Lufthansa

25.09.20

New Pay in der Lufthansa Group – Neugestaltung der Beschäftigungsbedingungen für AT-Mitarbeiter

Interview mit Frank Spieker, Head of Compensation & Benefits national and Executives LHG, Deutsche Lufthansa AG

Herr Spieker, die Lufthansa befindet sich in der ­schwersten Krise ihrer Geschichte. Ist das überhaupt die richtige Zeit, um sich Gedanken über New Pay zu machen?

Frank Spieker: Es ist in der Tat unwirklich. Ende letzten Jahres durften wir uns in Berlin noch über den HR-Excellence-Award im Bereich Compensation & Benefits für unser Projekt zur zukunftsorientierten Weiterentwicklung unserer Mobilitätsnebenleistungen freuen. Seit dem Frühjahr liegt der Fokus auf Krisenmanagement, vor allem auch im Personal- und Vergütungsbereich. Aber in den letzten Jahren haben wir viele Veränderungen umgesetzt, auch im Sinne von New Pay.

 

Ist das eine besondere Herausforderung für einen Konzern wie die Lufthansa Group?

Frank Spieker: Auch ich habe mit Interesse das Buch von Sven Franke, Stefanie Hornung und Nadine Nobile zu New Pay aus dem vergangenen Jahr gelesen. Bei den dargestellten Unternehmensbeispielen und manchmal spektakulär anmutenden Ansätzen fällt auf, dass es sich oft um Unternehmen mit einer eher überschaubaren Größe handelt. Eine Ausnahme im Buch bildet das EVG-Wahlmodell der Deutschen Bahn. Es stellt sich in der Tat die Frage, wie eine Entwicklung in großen Konzernen mit anderen Dimensionen, Strukturen und Historie aussehen kann, auch bei uns.

 

Also keine selbstmoderierten Vergütungsrunden und Viertage-Woche?

Frank Spieker: Richtig und wichtig ist die Feststellung, dass sich New Pay unterschiedlich verwirklichen kann und muss. In Abhängigkeit vorhandener Realitäten. So gibt es bei uns auch nicht den einen Weg. In kleinen Tochtergesellschaften, die in einem Start-up-Setting an den Markt gehen, werden sehr weitgehende Ideen ausprobiert. Diese Töchter kreisen auch ganz bewusst in einem eher weiteren Orbit um das Zentrum des Mutterkonzerns. Aber auch da gibt es deutliche Veränderungen. Das wird am Beispiel unserer Neuausrichtung der Beschäftigungsbedingungen für Außertarifliche Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG deutlich. Wir haben diese bereits 2016 und 2017 umgesetzt. Ich könnte jetzt sagen, wir waren unserer Zeit voraus. Aber es zeigt vor allem, dass eine Entwicklung, die mittlerweile ihr Label gefunden hat, nicht erst gestern begonnen hat.

 

Warum sind Sie diese Veränderungen angegangen, und was war der Ausgangspunkt?

Frank Spieker: Wir reden über rund 1.600 AT-Mitarbeiter der Deutschen Lufthansa AG. Umfasst sind die Headquarter-Funktionen und unsere Airline. Es ist einer der größten AT-Gruppen im Konzern, und das, was dort geschieht, ist auch für andere Konzerngesellschaften ein wichtiger Orientierungspunkt. Die Beschäftigungsbedingungen waren durch eine Betriebsvereinbarung festgelegt, die das Ergebnis einer Einigungsstelle war. Jeder Aspekt war stark reglementiert und ohne wirklichen Freiraum für Führungskraft oder Mitarbeiter. Es gab zwei Gruppen, AT1 und AT2, wobei AT2 höherwertige Positionen umfasste. Unterschiede in den Vergütungspaketen gab es eigentlich nicht, lediglich in den Vergütungsbändern. Doch es hat ausgereicht, dass die Fachbereiche möglichst viele Stellen als AT2 positionierten und beschrieben. Eine objektivierende Positionsbewertung war nur in Ansätzen implementiert. Das Ergebnis waren eine auf den Kopf gestellte Pyramide mit einem Zweidrittelanteil an AT2-Positionen. Vergütungsbudgets mussten weitestgehend flat verteilt werden, nur ein kleiner Teil stand für individuelle Anpassungen zur Verfügung. Das Ergebnis war eine ungesunde Verteilung in den Vergütungsbändern und gerade für jüngere Mitarbeiter wenige Chancen zur Entwicklung. Der variable Anteil an der Vergütung war übersichtlich. Viel Energie floss in die Diskussion um Prozentpunkte bei der individuellen Zielerreichung. Eine wirkliche Entwicklungsperspektive innerhalb des AT-Bereichs gab es nicht. Der Blick richtete sich darum vorrangig auf den immer enger werdenden Flaschenhals der Managementpositionen. In der Summe wurde der Handlungsbedarf von allen Beteiligten angemahnt, von Unternehmensführung, Betriebsrat und Mitarbeitern.

 

Wie sah die Neugestaltung aus und in welcher Weise spiegeln sich darin die Prinzipien von New Pay wider?

Frank Spieker: In dem oben erwähnten Buch finden sich als Prinzipien beispielsweise Partizipation, Transparenz, Selbstverantwortung, Wir-Denken, Flexibilität, aber auch Leistungsorientierung. Es geht nicht darum, alle Prinzipien zu erfüllen. Es gibt auch unterschiedliche Ausprägungsgrade. Aber sie kommen schon deutlich zum Vorschein, wenn wir unsere Veränderungen anschauen. So stand am Anfang des Veränderungsprozesses die Beteiligung der Mitarbeiter. Wir haben gemeinsam mit dem Betriebsrat halbtägige Workshops durchgeführt. In diesen wurden die aktuellen Regelungen und der Änderungsbedarf mit den AT-Kollegen unter Beteiligung der damaligen Personalvorständin Frau Dr. Bettina Volkens diskutiert. Die Ergebnisse wurden ausgewertet und dienten als Ausgangsbasis für die Verhandlungen mit dem Betriebsrat.

 

Welche Rückmeldung erhielten Sie von den Mitarbeitern?

Frank Spieker: Kritisiert wurden die Intransparenz der Bedingungen, das System des individuellen Bonus mit seinem Gefeilsche um Prozentpunkte sowie mangelnde Leistungsdifferenzierung. Gewünscht wurden eine offenere Führungskultur, mehr Wahlmöglichkeiten und noch stärkere Arbeitszeitsouveränität. Auf Basis des Feedbacks haben sich Geschäftsführung und Betriebsrat zunächst auf ein gemeinsames Verständnis bzw. ein gemeinsames Ziel geeinigt. Darin wird gerade das Prinzip der Selbstverantwortung deutlich. Es heißt im Wortlaut: „Zwischen den Betriebspartnern besteht das gemeinsame Verständnis, dass sie ein Führungsverhalten fördern möchten, das auf Vertrauen aufbaut sowie Führungskraft und Mitarbeiter zunehmenden Gestaltungsspielraum einräumt“. Dies war wichtig. In schwierigen Verhandlungen konnten wir immer wieder die Frage stellen, ob ein diskutierter Schritt eigentlich diesem Verständnis entsprach.

 

Was haben Sie konkret umgesetzt?

Frank Spieker: Zunächst wurden alle Stellen einer analytischen Positionsbewertung unterworfen. Das war im Sinne einer Objektivierung und Transparenz ein sehr wichtiger Schritt, aber natürlich kein einfacher. Das weiß jeder, der einmal einen solchen Prozess durchlaufen hat. Aber wir hatten danach einen Überblick über Wertigkeiten und die Basis, um zwei neue AT-Gruppen zu bilden. Auf die Gruppe besonders anspruchsvoller AT-Positionen entfällt heute rund ein Drittel der Stellen. Die Pyramide steht also wieder auf den Füßen. Für jede Gruppe wurde ein marktgerechtes Vergütungspaket definiert und zwischen den Gruppen differenziert. Heute ist der Schritt in die zweite AT-Gruppe eine attraktive Entwicklungsperspektive innerhalb des AT-Bereichs.

 

Die variable Vergütung steht oft in der Diskussion. Welche Veränderungen haben Sie hier vorgenommen?

Frank Spieker: Grundlegende Veränderungen. Ein zentrales Element war die Einführung des neuen Bonussystems „LH-Success“. Dieses sieht keinen individuellen Anteil vor, sondern koppelt die variable Vergütung ausschließlich an den wirtschaftlichen Erfolg. Damit ist das Zustandekommen des Bonus vollkommen transparent, und die so oft kritisierte Diskussion um kleinste Prozentpunkte bei der individuellen Zielerreichung ist entfallen. Hinzu kommt, dass der Konzernanteil mit 70 Prozent gewichtet wird. Das ist eine bewusste Entscheidung im Sinne des Prinzips „Wir-Denken“. Der variable Anteil an der Vergütung wurde deutlich erhöht, und damit steigt auch die Partizipation am Unternehmenserfolg. Dieser wird auch über unser Aktienmodell „LH-Performance“ honoriert, das unseren AT-Mitarbeitern ebenfalls angeboten wird.

 

Wie gehen Sie mit der Grundvergütungsentwicklung um?

Frank Spieker: Dies war der Gegenstand intensiver Diskussionen. Es zeigt, dass die Verwirklichung des Prinzips der Selbstverantwortung in der Praxis anspruchsvoll ist. Heute gilt das Ziel einer differenzierten Verteilung. Einen Basisbetrag für alle gibt es nicht mehr. Wir haben als Orientierungsrahmen für die Budgetverteilung eine Merit-Matrix eingeführt. Anpassungen sollen sich an der Leistung und der Lage im Band orientieren sowie am Zeitpunkt der letzten Vergütungsanpassung. Dies umzusetzen ist für die Führungskräfte herausfordernd und bedarf der Erläuterung und des Dialogs mit dem Mitarbeiter. Wir diskutieren die Systematik auch regelmäßig mit dem Betriebsrat. Aber was wir sehen, sind eine positive Entwicklung in den Bändern und die Tatsache, dass jetzt gerade auch leistungsstarke, jüngere Mitarbeiter eine deutlichere Entwicklung erfahren.

 

Im Rahmen von New Pay spielen Freizeit und flexiblere Arbeitszeiten eine wichtige Rolle.

Frank Spieker: Tatsächlich war in den Workshops mit den Mitarbeitern die schon damals geltende Arbeitszeitsouveränität ein Punkt, der als positiv herausgehoben wurden. Wir sind jedoch noch einen deutlichen Schritt weitergegangen. Gemeinsam mit dem Betriebsrat haben wir das Angebot „Time-Out“ gestaltet. Zunächst dachten wir an längere Freistellungsmöglichkeiten von einem bis zwei Monaten. Der Betriebsrat hat uns dafür sensibilisiert, dass für die Mitarbeiter vor allem auch kürzere Zeiträume wichtig sind, um den Alltag besser zu organisieren. Wir brauchten also ein sehr flexibles Modell. Den konzeptionellen Knoten haben wir durchschlagen, als wir uns bereit erklärten, als Arbeitgeber in Vorleistung zu treten. Der Mitarbeiter kann flexibel zwischen Freistellungszeiträumen von einer bis acht Wochen wählen. Er erhält in diesem Zeitraum eine Zahlung in Höhe der Grundvergütung, die er über die folgende Bonuszahlung tilgt. Damit wird eine kurzfristige Nutzung möglich. Daneben haben wir Fahrradleasing und Mobilitätsbudgets als moderne und nachhaltige Nebenleistungen eingeführt.

 

Also durchweg eine Erfolgsgeschichte?

Frank Spieker: Wir sind uns mit dem Betriebsrat einig, dass wir das Ziel, zukunftsfähige Beschäftigungsbedingungen zu gestalten, mit der neuen Struktur erreicht haben. Mittlerweile haben fast alle großen Konzerngesellschaften wesentliche Regelungen übernommen. Der Prozess war natürlich alles andere als einfach, die Verhandlungen schwierig. Selbstverständlich haben Mitarbeiter in den die Einführung begleitenden Informationsveranstaltungen auch Befürchtungen formuliert. Aber ich denke, wir können zufrieden sein. Ansonsten gilt natürlich auch hier das New-Pay-Prinzip „Permanent Beta“. Wir werden auch diese Strukturen weiterentwickeln.

 

Was bedeutet nun die aktuelle Krise für Ihr System?

Frank Spieker: Wie gesagt, wir agieren im Überlebensmodus. Wollen wir die Krise überstehen, muss jeder seinen Beitrag leisten. Das ist jedem bewusst, und die Bereitschaft ist hoch. Auch wenn wir unser System nicht grundsätzlich in Frage stellen, ist klar, dass die Krise unser Unternehmen grundlegend verändern wird. Das wird sich auch auf die Vergütungsstrukturen auswirken. Aktuell hilft uns die geschaffene Transparenz im AT-Bereich sehr, wenn es um die Frage geht, welche Elemente wir krisenbedingt anpacken müssen. Unser Ziel, attraktive und zukunftsfähige Beschäftigungsbedingungen zu gestalten, gilt unverändert. Dazu gehört auch New Pay.