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20.11.20

Jobarchitektur und ­Grading: elementare Bausteine der HR-Digitalisierung

Unternehmen stellen sich den Herausforderungen des Wandels und definieren die Bedeutung von Jobstrukturen neu

Die zunehmende Geschwindigkeit organisatorischer Veränderungen erfordert schnelle Antworten von Unternehmenslenkern und HR, um auch ex post eine effiziente Steuerung zu gewährleisten. Die Jobarchitektur stellt sich dabei als ein Favorit für die Verbindung von Wertigkeiten, Inhalten und Anforderungen eines Jobs heraus.

Die Ergebnisse der jährlichen Mercer-Studie „Global Talent Trends 2020“ bestätigen nach wie vor die hohe Dynamik, die im Thema Organisationsstrukturen steckt: 98 Prozent der Unternehmenslenker planen, ihre Organisation umzugestalten. Treiber hierfür sind sowohl Unternehmenstransaktionen als auch Reorganisationen, aufgrund derer bestehende Strukturen in Frage gestellt und verändert werden. Die Etablierung effektiver digitaler Zusammenarbeit und moderner Arbeitsformen, aber auch die aktive Steuerung von (Personal-)Kostenstrukturen sind bei vielen Unternehmen folglich ganz oben auf der Agenda. Und die Unternehmensleitung schaut entsprechend erwartungsvoll in Richtung HR-Funktion.

Jobstrukturen als Schlüssel für die HR-Digitalisierung und Personalkostensteuerung

Die Einführung von HR-Cloud-Lösungen und deren Verankerung mit Karrieresystemen sowie die Weiterentwicklung zu einem qualitativen HR-Controlling sind am Markt als zusätzliche Schritte eines aktiven Personalmanagements zu beobachten. Unsere Erfahrung aus Projekten zeigt, dass diese Lösungsansätze nur dann ihre Versprechungen einzulösen vermögen, wenn sie auf einem soliden Fundament stehen. In der Praxis offenbaren sich dabei wesentliche Herausforderungen:

  1. nicht vorhandene oder historisch gewachsene, unsystematische Jobstrukturen
  2. kein durchgängiges Grading bzw. inkonsistente Anwendung der Wertigkeitsniveaus

Bisher betrachteten viele Unternehmen im Rahmen einer Jobstrukturierung nur die Positionen, anstatt einen gesamten Ordnungsrahmen zu fokussieren. Dabei bezeichnet ein Job die Bündelung von Tätigkeiten gleicher Art, eine Jobfamilie ist ein Cluster mehrerer Jobs, und eine Position ist die kleinste Einheit in der Organisationsstruktur und definiert den Rahmen der Tätigkeiten einer Arbeitsstelle. Mehrere Personen können den gleichen Job ausüben, haben jedoch individuelle Positionen.

Für eine nachhaltige Arbeitserleichterung empfehlen wir einen integrierten Ansatz, der sowohl Jobbereiche als auch Wertigkeitsniveaus verbindet: die sogenannte Jobarchitektur.

Bestehend aus einer horizontalen Ebene, welche Jobspezifika und Karrieretyp abbildet – typischerweise als Jobfamilien und Career Streams wie zum Beispiel Management oder Experte bezeichnet –, sowie einer vertikalen Ebene zur Darstellung von Karriereleitern oder Grades, bildet die Jobarchitektur mit der kleinsten Einheit, dem Job, das Grundgerüst für die Strukturierung. Mit durchgestuften Beschreibungen und Bewertungen wird eine Soll-Struktur definiert und mit Anforderungsprofilen hinterlegt. Diese schaffen die Grundlage für nahtlose HR-Prozesse wie zum Beispiel qualitatives Workforce-Planning.

Die Einführung von Jobarchitekturen als neuem Standard in der HR-Landschaft

Der Wettbewerb um Talente erfordert effiziente Prozesse, und die fortschreitende Digitalisierung erlaubt eine engere Verknüpfung der wesentlichen Nutzer einer Jobarchitektur: Mitarbeiter, Manager und HR. Um die Umsetzung zu beschleunigen, hat Mercer das digitale Job Architecture Tool (JAT) entwickelt, welches einen individuellen Vorschlag für eine Jobstruktur inklusive automatischer Erstbewertung anhand von Parametern wie Unternehmensgröße und -industrie erstellt. Die so entwickelte Jobarchitektur ist direkt mit der Mercer Job Library, einem umfangreichen Katalog an Tätigkeitsprofilen, sowie der Stellenbewertungsmethodik IPE (International Position Evaluation) verbunden. Diese Verlinkung bietet eine umfangreiche Grundlage für die effektive Nutzung von HR-Informationssystemen und ermöglicht die Integration des Vergütungsmanagements mit externen Benchmarks.

Neue Jobs im Unternehmen werden auf Basis der horizontalen und vertikalen Ebene zur Struktur hinzugeordnet und erhalten ein Bewertungsergebnis. Darüber hinaus können weitere Informationen wie Kompetenzen und Skills mit der Jobarchitektur verbunden werden. Gleichzeitig entsteht eine umfassende Grundlage für die Einhaltung gesetzlicher Anforderungen zur Lohngleichheit.

Auswahl eines passenden Grading-Ansatzes

Um die entwickelte Jobarchitektur in Bezug auf die Wertigkeitsniveaus aktuell zu halten, setzen Unternehmen unter anderem auf bewährte Optionen wie das analytische Grading auf Basis einer Stellenbewertungsmethode und der damit verbundenen Bewertung aller Positionen. Diesen Ansatz können wir insbesondere bei Unternehmen mit zentraler Durchführung der Bewertungen beobachten. Aber auch Faktoren wie eine hohe Anzahl neuer Unternehmensbereiche und zu erwartende Neudefinitionen von Verantwortungsbereichen sind Faktoren, die für eine detaillierte analytische Bewertung sprechen.

Weitere Möglichkeiten sind ein vereinfachter Grading-Prozess oder ein reiner Job-Slotting-Ansatz. Je Job oder auch Jobbereich werden nur zwei bis drei wesentliche Merkmale bzw. KPIs zur Bestimmung der Wertigkeit – Unternehmensgrades – identifiziert. Die KPIs sind im Hintergrund mit der Bewertungsmethode verlinkt, der Endnutzer muss sich jedoch nicht mit der Komplexität befassen. Wir begleiten das vereinfachte Grading im Rahmen unseres Rapid-Position-Evaluation(RPE)-Prozesses durch die Bestimmung unternehmensspezifischer Unterscheidungsmerkmale je Jobbereich und anschließender Verlinkung zu IPE. Neben der Verkürzung des Bewertungsprozesses hat dieses Vorgehen den Vorteil, dass der Anwender mit unternehmensbezogener Terminologie arbeiten kann. Mit der Entwicklung und der Bereitstellung eines unternehmensspezifischen Tools helfen wir Unternehmen, diesen vereinfachten Prozess selbständig fortzuführen. Insbesondere Organisationen mit Grading-Erfahrung können diesen Ansatz unter anderem als Manager-Self-Service implementieren.

Als dritten möglichen Ansatz beobachten wir das Slotting auf Basis deskriptiver Beschreibungen. Die Unternehmensgrades werden durch qualitative (und teils quantitative) Merkmale beschrieben, anhand derer die Zuordnung der Jobs zu einem Grade erfolgt. Die Beschreibungen sind in der Regel inhaltlich umfassend oder generisch formuliert, um alle Jobbereiche abzudecken. Diesen Ansatz empfehlen wir für jüngere bzw. kleinere Unternehmen, um bei einer niedrigen Anzahl von Mitarbeitern und geringer Komplexität den fort-laufenden Aufwand für die Bewertung gering zu halten.

Eine solide Basis für automatisierte Entscheidungen

Eine konsistente und anwenderfreundliche Jobstruktur ist wichtiger denn je – aufgrund der aktuellen Herausforderungen, aber auch als Rückgrat der HR-Prozesse. Neben den umfangreichen Anforderungen an das HR-Management ist insbesondere die Digitalisierung ein bedeutender Treiber. Nahezu alle Cloud-Prozesse treffen automatisierte Zuweisungen und Entscheidungen – zum Beispiel Trainingsbedarfe, Entgeltempfehlung, Recruiting – allein auf Basis der Jobarchitektur. Daher ist es so wichtig, dass die Jobarchitektur richtig aufgestellt und mit möglichst wenig Aufwand kontinuierlich aktualisiert werden kann.

Für die Auswahl des Vorgehens und die Entwicklung der Jobstruktur sollten gesamthaft sowohl die HR- als auch Business- und IT-Anforderungen berücksichtigt und mit der bestehenden HR-Landschaft abgeglichen werden. Unternehmen, die aktuell über keine ausreichend belastbare, den (kommenden) Anforderungen entsprechende Jobstruktur verfügen, können sich dabei an der Marktpraxis orientieren, etablierte Standards übernehmen und an die individuelle Unternehmenssituation anpassen.

Marko Buchheim
Vergütungsexperte
Mercer
marko.buchheim(*)mercer(.)com
www.mercer.de

Michael Hertle
Vergütungsexperte
Mercer
Michael.hertle(*)mercer(.)com
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