STOATPHOTO - stock.adobe.com

22.01.21

Gutes Performance-Management benötigt einen hohen Reifegrad im Unternehmen

Integriertes Reifegradmodell erlaubt, den Paradigmenwechsel konsistent zu steuern

Performance-Management gilt als zentrale Aufgabe, um die Leistung in Unternehmen zu steuern. In vielen Anläufen haben sich Führungskräfte und Personalbereiche immer wieder darum bemüht, diese Leistungsbewertung zu verbessern. Dennoch ist das Ergebnis oft ernüchternd.

Viele Organisationen berichten, dass Mitarbeiter und Führungskräfte mit den Methoden und Prozessen des Performance-Managements hochgradig unzufrieden sind. Die veränderte Arbeitswelt im Zuge der Covid-Pandemie, die zunehmende Einbindung von externen Mitarbeitern in die Arbeitsprozesse und veränderte technologische Systeme haben die Situation weiter verschärft. Performance-Management braucht eine neue Basis.

Einzelne, besonders leistungsstarke Organisationen geben wichtige Anhaltspunkte, wie das gelingen kann. Sie haben Performance-Management zu einem Instrumentarium umgebaut, das tief in die Arbeitsprozesse eingebunden ist. Gleichzeitig ist es in die Hand der Belegschaft gegeben, indem es auf kontinuierlichen Feedbackzyklen aufbaut. Studien zeigen, dass dieses moderne Verständnis von Performance-Management positiv mit gesteigerter Profitabilität und finanzieller Leistungsfähigkeit korreliert.

Um den Übergang von einem überkommenen zu einem modernen Performance-Management zu gestalten, empfiehlt es sich, ein Reifegradmodell zugrunde zu legen. Es erlaubt, die wesentlichen Faktoren zu bewerten, die das Leistungsmanagement beeinflussen. Dazu zählen vor allem die Unternehmenskultur, das Mitarbeitererlebnis, das Führungsverhalten und die technologische Ausgestaltung. Erfahrungen zeigen, dass eine ähnliche Reife für alle zugrundeliegenden Faktoren angestrebt werden sollte. Unternehmen, die beispielsweise nur mit Teamboni experimentiert haben, ohne gleichzeitig die Fehlerkultur und das Führungsverhalten angepasst zu haben, haben keine befriedigenden Ergebnisse erzielt.

Grundsätzlich können im Reifegrad des Performance-Managements vier Stufen unterschieden werden: Den geringsten Reifegrad sehen wir in einem Modell, das bürokratischen Prozeduren folgt und vor allem kontrollieren soll, ob die vorgegebenen Regeln eingehalten werden. Diese Stufe nennen wir „kontrollierend & bürokratisch.“ Bei einer reiferen Ausprägung werden die starren Regeln durch ergänzende Feedback-Maßnahmen flankiert. Der Performance-Management-Prozess wird typischerweise von HR gesteuert, und Führungskräfte beginnen, teamorientierte Impulse zu geben. Diese Stufe nennen wir „provisionell & inkonsistent.“ Wenn Unternehmen einen größeren Business-Fokus in ihrem Performance-Management verankern und den Prozess aus der Linie heraus führen, geht das oft mit einer größeren Mitarbeiterzentrierung einher. Diese Stufe nennen wir „mitarbeiterzentriert & personalisiert.“ Performance-Management-Systeme mit dem höchsten Reifegrad bezeichnen wir als „intrinsisch & nahtlos.“ In dieser Ausprägung ist das Performance-Management vollständig in die Arbeitsprozesse eingebunden, und es wird primär von den Teams selbst gehandhabt. Erfahrungen zeigen, dass Unternehmen diese Stufen kontinuierlich durchlaufen müssen. Weil viele Veränderungen mit einer grundlegenden Reform von Führungsverständnis, Fehlerkultur und Feedback-Praxis einhergehen müssen, gelingt es Unternehmen in der Regel nicht, in den höchsten Reifegrad zu springen, ohne die Stufen schrittweise zu durchlaufen. 

Vier Dimensionen des Performance-Managements

Der Reifegrad des Performance-Managements wird in vier Dimensionen entwickelt. Die erste Dimension zielt auf Wachstum und Fortschritt ab. Wir nennen sie „Unternehmenskultur und Purpose.“ Heute genügt es nicht mehr, Performance-Management einfach mit geplantem Unternehmenswachstum zu begründen. Stattdessen verlangen Mitarbeiter einen „Purpose“ hinter der Geschäftsstrategie, einen übergeordneten Sinn, der die Anstrengung lohnt. Es ist daher notwendig, dass sich Organisationen über ihren eigentlichen Zweck verständigen und die Belegschaft an dieser Orientierung teilhaben lassen. Dazu braucht es ein Umfeld von Vertrauen und das klare Bekenntnis zur Inklusion. Zusätzlich haben sich Performance-Management-Systeme lange davon gelöst, im Kern zur Vergütungsermittlung zu dienen. Dennoch ist es für Mitarbeiter immer noch sehr wichtig, eine faire, nachvollziehbare und unvoreingenommene Vergütung zu erhalten, die die Leistung reflektiert. Mitarbeiter finden es dabei zunehmend nachvollziehbar, dass sich die Leistungsergebnisse vor allem an den Resultaten des Teams und nicht nur an Einzelergebnissen bemessen lassen. Aus organisationaler Sicht geht es inzwischen vorwiegend darum, den Wertbeitrag zu belohnen und nicht den Arbeitsaufwand.

Die zweite Dimension nennen wir „Erfahrungen der Belegschaft.“ Es geht darum, die Leistungsfähigkeit von Individuen und Teams zu wecken und sie zu kontinuierlichen Verbesserungen zu motivieren. Institutionalisiertes Feedback – sowohl von Vorgesetzten zu Mitarbeitern aber auch von Mitarbeitern zu Vorgesetzten und – noch wichtiger – auf horizontaler Ebene (Peer-Level) – ist ein sehr wertvolles Instrument, um Organisationen dazu anzuhalten, noch besser zu werden. Besonders reifen Organisationen gelingt es, diese Feedback-Zyklen vollständig in den Arbeitsprozess einzubetten und sie dadurch als Triebfeder für bessere Leistungen zu nutzen. Dies geht einher mit selbstgesteuerten Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten sowie der Einrichtung von Lernnetzwerken. Je reifer Organisationen sind, desto mehr verschieben sie die Verantwortung für das Performance-Management von HR zu den Führungskräften und sogar zu den Teams selbst.

Die dritte Dimension bezieht sich auf die Impulse der Führungskräfte, die wir daher „Führungsverhalten“ nennen. In dieser Dimension ist es wichtig, ein auf den Menschen zentriertes Führungsverhalten zu zeigen und somit eine angenehme, auf Leistung ausgerichtete Kultur zu schaffen. Auch wenn Führungskräfte in modernen, dem New Work verpflichteten Unternehmen nicht mehr der einzige und möglicherweise auch nicht der zentrale Treiber für Leistungsergebnisse sind, spielen sie mit ihrem Verhalten doch eine sehr wesentliche Rolle, um die Belegschaft darin zu befähigen, die bestmögliche Leistung zu zeigen. So kommt es auf die Führungskräfte zu, außergewöhnliche Lernmöglichkeiten für ihre Teams zu kuratieren, um damit möglichst steile Lernkurven einzusteuern. In diesem Kontext ist es wesentlich und wichtig, dass Führungskräfte als Coach und Kommunikator fungieren und so ein sicheres Arbeitsumfeld kreieren. Denn nur in einem wahrgenommen sicheren Umfeld sind Mitarbeiter bereit, Risiken einzugehen und sich auch anspruchsvollen Lernherausforderungen auszusetzen.

Viertens ist es notwendig, das Performance-Management in die Arbeitsprozesse selbst einzubinden. Dies gelingt durch den zielgerichteten Einsatz von neuen technologischen Lösungen und die intelligente Auswertung von Datenclustern. Daher nennen wir diese Dimension „Technologie & Daten“. Besonders reife Organisationen nutzen Daten aus den People-Prozessen und verbinden diese nahtlos mit Datenströmen des Business oder mit Kennziffern der finanziellen Geschäftssteuerung, um auf diese Weise in Echtzeit über die Wechselwirkung von Geschäfts- und People-Themen entscheiden zu können. So kann die Leistungssteuerung vollständig mit Arbeitsabläufen verschmolzen werden und ehemals getrennte Felder wie Zielerreichung, Talentmanagement und Entwicklung verschmelzen zu einer kombinierten Reflektion.

Handlungspraxis der Unternehmen beim Performance-Management

In diesen vier Dimensionen lässt sich die Handlungspraxis von Unternehmen gut bewerten. Daraus ergibt sich in unseren Studien ein vergleichsweise gutes Bild, welchen Reifegrad Organisationen in ihrem Performance-Management tatsächlich erreicht haben.

Rund ein Drittel der Organisationen (32 Prozent) wendet ein Performance-Management an, das wir in den Reifegrad 1 „Kontrollierend & Bürokratisch“ einordnen. Solche Systeme werden oft genutzt, um die Regelkonformität der Bewertung zu sichern. Sie erfolgt in der Regel auf Basis eines Jahresgespräches, in dem die Zielerreichung im Rückspiegel betrachtet wird. Das Verfahren wird unter der Verantwortung von HR abgewickelt, weil in der Organisation ein Vertrauen besteht, dass Führungskräfte und Mitarbeiter eine angemessene Bewertung vornehmen. Nicht selten wird es zur Pflicht für den Personalbereich, den als bürokratische Pflicht verstandenen Prozess in den Fachbereichen einzufordern. Die Ergebnisse sind selten objektiv oder an einheitlichen Maßstäben für die gesamte Organisation ausgerichtet. Während sich Zielerreichungsquoten in Vertriebseinheiten noch vergleichsweise plausibel aus den Absatzzahlen ableiten lassen, sind die Maßstäbe in Supportbereichen meist sehr auf Aktivitäten bezogen. Unter der Belegschaft ist Feedback unüblich, und Mitarbeiter fühlen sich im Wettbewerb zueinander. Aus dem Performance-Prozess werden wenig Impulse abgeleitet, die die individuelle Entwicklung der Mitarbeiter fördern. Das korreliert oft mit einer Führungskultur, die klassischen top-down-Prozessen folgt und die mit einem Modell von „Anweisung und Kontrolle“ (Command & Control) richtig beschrieben ist. Die systemische Unterstützung erfolgt vorwiegend in Prozessen, die einzig darauf ausgerichtet sind, die Vollständigkeit und Zeitgerechtigkeit der Anwendung zu prüfen.

Viele Unternehmen haben diesen geringen Reifegrad von Performance-Management als nicht befriedigend empfunden und haben sich daher weiterentwickelt. Etwa 38 Prozent der Unternehmen haben den Reifegrad 2 erreicht, den wir „provisionell & inkonsistent“ nennen. Naturgemäß finden wir heterogene Lösungen unter den Organisationen in diesem Status. Gemeinsam ist ihnen, dass der Performance-Management-Prozess noch immer in den Händen von HR liegt. Er wird allerdings ergänzt durch unterschiedliche Formen von Feedback, wobei dieses naturgemäß vorwiegend top-down erfolgt. Die größere Orientierung auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter spiegelt sich auch darin, dass diesen umfangreichere Qualifizierungsmöglichkeiten geboten werden. Diese sind allerdings vorwiegend punktuell und nicht auf Lernpfade ausgerichtet. Führungskräfte legen Wert darauf, dass Mitarbeiter in Teams zusammenarbeiten, und liefern daher Impulse für Kooperation oder tendieren sogar zu einer Cheerleader-Attitüde. Meistens korreliert dies aber mit einem Führungsverhalten, das sich von operativen Aufgaben fern hält (hands-off). Die verwendeten Performance-Management-Systeme sind vorwiegend auf die Nutzung durch die HR-Bereiche ausgerichtet und liefern nur wenige Informationen, die auch für Führungskräfte und Mitarbeiter in der täglichen Arbeit für Feedback und Anerkennung hilfreich sind.

Den dritten Reifegrad erreichen Unternehmen, die die Feedback-Orientierung stärken und gleichzeitig alle internen Reflektionszyklen in den Dienst einer nachhaltigen Geschäftsorientierung stellen können. Diesen Reifegrad nennen wir „mitarbeiterzentriert & personalisiert,“ den rund 23 Prozent aller Unternehmen erreichen. Typischerweise wird das Performance-Management als Instrument der Führung verstanden; die Personalbereiche liefern dazu unterstützende Maßnahmen. Die Organisation selbst hat gelernt, welches Verhalten hilfreich ist, um Ziele zu erreichen, und welches nicht, und nutzt das Feedback zielgerichtet dazu, die erfolgreichen Verhaltensmuster zu stärken. Dabei wird Feedback systematisiert auch von den Mitarbeitern zu den Führungskräften eingesetzt. Leistungsorientierte Bezahlung erhält einen neuen Stellenwert, weil es der Organisation gelingt, tatsächlich wertsteigernde Verhaltensweisen zu identifizieren und entsprechend zu belohnen. Der Dialog zur Karriereentwicklung wird vom Performance-Gespräch getrennt, wobei beide Dialogelemente in ihrer Abhängigkeit voneinander besprochen werden. Typischerweise erlaubt das Performance-Management zahlreiche Dialoge im Jahr, so dass unterschiedliche Eindrücke und Aspekte besprochen werden können, die zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter nutzbar werden. Dazu liefern die Systeme den Führungskräften entsprechende Informationen und Daten, die nicht nur Elemente aus dem Performance-Prozess oder aus anderen HR-Quellen, sondern auch typische Geschäftsdaten zur Verfügung stellen.

In seinem höchsten Reifegrad ist das Performance-Management vollständig in der Unternehmenskultur verinnerlicht und damit fast unsichtbar geworden. Diesen Reifegrad bezeichnen wir als „intrinsisch & nahtlos.“ Etwa 7 Prozent aller Organisationen haben diesen Reifegrad bereits erreicht. Auf diesem Reifegrad sehen wir keine dezidierten Performance-Management-Prozesse mehr und keine umfangreichen Bewertungsprozeduren. Performance ist nicht mehr im eigentlichen Sinn eine Managementaufgabe, sondern entsteht in der Art, wie die Arbeit organisiert wird. Es geht dazu in die Verantwortung der Teams über, die sich selbst organisieren und in ihrem Arbeitsergebnis aufeinander ausrichten. Die Leistungsvergütung stützt sich auf die Teameinschätzung von der Teamleistung und auf die Bewertung, welche Teammitglieder individuelle Beiträge zugesteuert haben, die das Team insgesamt verbessern konnten. Führungskräfte übernehmen eine wichtige Rolle, indem sie ein sicheres Arbeitsumfeld kreieren und dafür sorgen, dass angemessen ehrgeizige Lernerfahrungen im Team gemacht werden können. Dennoch bleibt das Führungsteam verantwortlich für das Gesamtergebnis, wobei dies in kombinierten Kategorien von Geschäftskennziffern, Engagement, Mitarbeitererlebnis und Wachstum abgebildet wird. Die sich im Arbeitsprozess ergebenden Daten zur Entwicklung und zu Ergebnissen erlauben eine vorausplanende Steuerung im Team. Typischerweise erkennen wir solche Verhaltensmuster in Organisationen, die vollständig agil organisiert sind, und ihre Arbeit in Zyklen unterschiedlicher Dauer organisieren (typischerweise in Quartalen und im Zweiwochen-Rhythmus.)

Fazit

Unsere Studien zeigen, dass Unternehmen davon profitieren, wenn sie einen höheren Reifegrad im Performance-Management anstreben. Businesskennziffern, wie beispielweise Profitabilität, korreliert positiv mit einem höheren Reifegrad. Die wesentlichen Verbesserungen treten ein, wenn Unternehmen aus dem Reifegrad 1 („kontrollierend & bürokratisch“) in den Reifegrad 2 („provisionell & inkonsistent“) wechseln, und wenn sie von Reifegrad 3 („mitarbeiterzentriert & personalisiert“) auf 4 („intrinsisch & nahtlos“) aufsteigen. So konnten wir identifizieren, dass sich Organisationen mit einem hohen Reifegrad deutlich leichter damit tun, Veränderungen effektiv zu steuern. Diese Fähigkeit konnten wir nur bei 12 Prozent der Unternehmen im Reifegrad 1 erkennen. Bei Reifegrad 2 gelang dies 35 Prozent und im Reifegrad 3 insgesamt 38 Prozent der Unternehmen. Im Reifegrad 4 allerdings, in dem das Performance-Management vollständig in die Arbeitsabläufe eingebettet wurde, gelang es 60 Prozent der Unternehmen, Veränderungen erfolgreich abzubilden. Das bedeutet im Umkehrschluss, dass in Pandemiezeiten, in denen ein hoher Veränderungsdruck entsteht, Unternehmen mit einem reifen Performance-Management deutlich stabiler mit den Veränderungen umgehen können.

Studienformat

Die Daten basieren auf der jährlich durchgeführten Bersin, Deloitte High-Impact Performance Management. survey, 2017.mit jährlichen Aktualisierungen. Zur Methode vgl: Methodology for High-Impact Performance Management Research 2018, Bersin, Deloitte Consulting LLP / Kathi Enderes, PhD, and Matthew Deruntz, 2018.

Rüdiger Booz
Senior Manager
Deloitte GmbH
rbooz(*)deloitte(.)de
www.deloitte.com/de