Modell des Axel Springer Neubaus in Berlin

Axel Springer SE

Gender-Pay ist bei Axel Springer eine Frage der Fairness

Von Dr. Guido Birkner

Der Medien- und Technologiekonzern entwickelt eine eigene Systematik für Vergütungsvergleiche

Der Vorstand des Medien- und Technologiekonzerns Axel Springer verfolgt HR-seitig ein wichtiges Ziel: ein mögliches Gender Pay Gap zu ermitteln und, sofern vorhanden, zu schließen. Dafür hat das Unternehmen über einen Piloten ein Modell für eine Analyse entwickelt. Geplant ist, diese konzernweit auszurollen.

21,1 Prozent – auf diesen Wert beziffert das Statistische Bundesamt den unbereinigten Gender Pay Gap für das Jahr 2019. Unbereinigt deshalb, weil in dem Wert auch strukturbedingte Faktoren stecken, also etwa höhere Frauenanteile in Branchen und Berufen mit geringeren Durchschnittsgehältern, weniger weibliche Führungskräfte und mehr Beschäftigungsverhältnisse in Teilzeit oder in Minijobs bei Frauen. Rechnet man diese Faktoren heraus, ergibt sich ein bereinigter Gender Pay Gap von nur noch 6 Prozent, doch auch die Differenz schlägt sich im beruflichen Alltag nieder. So arbeiten Frauen innerhalb eines Jahres im Vergleich zu Männern mit vergleichbarer Tätigkeit und Qualifikation 22 Tage lang unentgeltlich.

Diversity als tragende Säule der Unternehmenskultur

Für Mathias Döpfner, CEO der Axel Springer SE, ist Equal Pay ein Vorstandsthema. Schließlich gehört Diversity zu den Grundpfeilern des Selbstverständnisses und der Unternehmenskultur im Konzern. Somit ist Gleichberechtigung in der Vergütung und bei Karrierechancen ein wichtiges Anliegen, das sich der Medienkonzern seit langem auf die Fahnen schreibt. „Es ist eine Frage der Fairness, dass Frauen bei gleicher Arbeit und gleicher Verantwortung nicht weniger verdienen als Männer, das sollte selbstverständlich sein“, so Döpfner. Es geht ihm dabei um viel mehr: „Es geht um Diversität im Unternehmen, um möglichst unterschiedliche Sichtweisen, um unterschiedliche Lösungsansätze.“ Diversity und Chancengleichheit bezieht Axel Springer in sein Employer-Branding ein: Die global aufgestellte Gruppe kann nur dann innovativ und erfolgreich sein, wenn sie für alle Mitarbeiter ein attraktiver Arbeitgeber ist.

Deshalb förderte die Konzernleitung den Vorstoß des HR-Ressorts People & Culture, den Status quo bei den Gehaltsstrukturen hinsichtlich möglicher systemimmanenter Gehaltsunterschiede bei den Geschlechtern zu prüfen. Die genaue Kenntnis der Ist-Situation soll es dem Unternehmen ermöglichen, wirksame Präventionsmaßnahmen zu entwickeln, um Ungerechtigkeiten in Zukunft zu vermeiden. Als Pilot für die Gehaltsuntersuchung wurde SPRING, die digitale Unit der deutschen Medienangebote von Axel Springer, ausgewählt.

Ruth Löhmann, Head of Total Rewards & Performance Management bei Axel Springer, leitete in Abstimmung mit Sascha Fuchs, Manager Total Rewards & Performance Management, sowie Dr. Claudia Viehweger, Chief Human Ressource Officer bei SPRING, das Projekt, bei dem das Gehaltsgefüge der rund 400 Mitarbeiter analysiert wurde. Gemeinsam mit ihrem Team entwickelten sie eine eigene Systematik für die Gehaltsvergleichsanalyse: Zunächst hat das Projektteam alle Jobrollen bei SPRING neu identifiziert und beschrieben. Diese Basisarbeit war erforderlich, weil die Axel-Springer-Gruppe nicht über ein einheitliches Grading-System verfügt. Für das Pilotprojekt wurde eine Funktionssystematik wichtig, um mit den Herausforderungen einer gewachsenen HR-Landschaft umzugehen, sowie um Mitarbeitern eine faire Gehaltseinstufung zu gewähren und Karriereoptionen aufzuzeigen. „Gender Pay ist bei uns nicht nur ein Vergütungsthema, sondern es geht um Chancen in der Laufbahn und als Führungskraft, gerade für Frauen“, betont Dr. Claudia Viehweger.

Funktionsbänder und Karrierelevel

Heraus kamen 26 Profile vom Advertising-Manager über den Controller und Product-Designer bis zum Software-Engineer. Dabei ergab sich eine weitere Herausforderung, die in einem überwiegend technischen Umfeld typisch ist: Rund zwei Drittel der SPRING-Mitarbeiter sind männlich, nur ein Drittel weiblich. „Wir mussten Vergleichsgruppen bilden, um Frauen und Männer adäquat miteinander vergleichen zu können“, sagt Sascha Fuchs.

Im nächsten Schritt erfolgte die Einordnung aller Positionen in Funktionsbänder und Karrierelevels. Dabei galt es zu entscheiden, ob eine Position eine Management-, eine Professional- oder eine Business-Supportfunktion ist. Das ging einher mit der Bestimmung, welchen Grad an Erfahrung und Expertise eine Person haben muss, um die jeweilige Position einnehmen zu können. Zudem war festzulegen, wie groß der Gestaltungsspielraum für jede einzelne Funktion sein soll. Deshalb half kein starres Gradingsystem, sondern vielmehr eine Implementierung flexibler Guidelines, die das agile Arbeitsumfeld berücksichtigen.

Das Resultat der systematischen Strukturierung war eine komplexe, quasi dreidimensionale Matrix, in der sich alle Jobprofile von SPRING wiederfinden. Mit Hilfe der Matrix lassen sich nun die Mitarbeiter, die im Hinblick auf Funktionstitel, Karriereband und Karrierelevel der gleichen Gruppierung angehören, miteinander vergleichen. Doch selbst bei gleicher Eingruppierung können Unterschiede in der Vergütung zwischen Mitarbeitern in einem bestimmten Maß weiterhin gerechtfertigt sein, wenn sich relevante Unterschiede in den individuellen Historien, sei es im Qualifikationsprofil oder in der bisherigen Karriere im Unternehmen, zeigen.

Klare Systematik, verständliche Guidelines

Die Matrix zeigt auf, an welchen Stellen und in welcher Höhe Abweichungen zutage traten. „Am Ende zeigten sich bei SPRING zwischen den Geschlechtern und bei gleichen Funktionsfaktoren nur wenige Abweichungen im Gehalt, die unbegründet waren und bei denen wir korrigieren mussten“, resümiert Dr. Claudia Viehweger. „Das betraf nicht nur Frauen. Wir haben auch benachteiligte Männer identifiziert.“ Aus dem Piloten konnte das Projektteam Analysemethoden und Handlungsstränge für den gesamten Konzern ableiten. Diese Guidelines sollen in Zukunft für mehr und mehr Units von Axel Springer anwendbar sein. „Sie müssen vor allen Mitarbeitern und Betriebsräten standhalten“, betont Ruth Löhmann. „Damit die Methodik dort Akzeptanz findet, muss sie sich auf klare Regeln stützen, wie sich eine Vergleichbarkeit zwischen den einzelnen Jobs und Funktionen in einer Unit herstellen lässt, auch konzernweit.“

Diese Aufgabe gewinnt noch einmal dadurch an Komplexität, dass die einzelnen Konzerntöchter weltweit unterschiedlich strukturiert sind, anders funktionieren und verschiedenen Geschäftstätigkeiten nachgehen. „Umso wichtiger ist es, dass wir im Konzern eine gemeinsame Systematik dafür bekommen, wie wir Positionen einheitlich bewerten und wie wir gleiche oder vergleichbare Tätigkeiten unter einem Funktionstitel clustern“, betont Ruth Löhmann. Dabei hilft künftig die Eingruppierung nach Funktionsbändern und Karrierepfaden. Damit können HR-Business-Partner Leitlinien für die Eingruppierung ihrer zu betreuenden Mitarbeiter erhalten.

Nach dem Piloten bei SPRING will Axel Springer künftig weitere Konzern-Units im Hinblick auf systemimmanente Gehaltsunterschiede hin untersuchen. Ruth Löhmann unterstreicht die Relevanz gerechter, gleicher und fairer Vergütung für Frauen und Männer für den Konzern: „Abseits von der öffentlichen Sensibilisierung ist es für uns essenziell, etwaige Ungleichbehandlungen zu erkennen und diesen entschieden entgegenzuwirken.“

Auf dynamisches Marktumfeld reagieren

Das bedeutet für Ruth Löhmann und ihr Team, künftig intensiv in die Vergütungsstrukturen anderer Units der Gruppe einzusteigen und mögliche Fälle von Ungleichbehandlung zu identifizieren und zu prüfen. „Wir schauen uns sehr genau an, wo Unterschiede vorliegen, und eruieren die Gründe dafür“, so Ruth Löhmann. Dabei darf es künftig kein pauschales Vorgehen bei den einzelnen Mitarbeitern und ihrer Laufbahn bei Axel Springer geben. „Wir leben in einem dynamischen Marktumfeld und müssen die aktuelle Situation im Markt berücksichtigen.“ Entsprechend werde es auch keine pauschale Anpassung der Gehälter geben. „Jede Abweichung sollte für sich individuell analysiert und entsprechende Konsequenzen gemeinsam mit der jeweiligen Führungskraft und HR-Abteilung abgeleitet werden.“

Hier kommt die Schlüsselrolle der Führungskräfte ins Spiel. Sie sollen noch mehr dafür sensibilisiert werden, Ungleichbehandlungen – aus welchem Grund auch immer es sie geben mag – entgegenzuwirken, da diese der Unternehmenskultur von Axel Springer widersprechen. „Gleichzeitig wollen wir uns dem Thema Diversity in der Holdingstruktur noch stärker annehmen“, sagt Ruth Löhmann. „Dazu gehört neben anderen Faktoren auch, dass wir bei Einstellungen und internen Vakanzen Frauen fördern, so dass auch der Anteil von Frauen in Führungspositionen steigt.“

Dr. Guido Birkner
Leitender Redakteur Human Resources
FRANKFURT BUSINESS MEDIA – Der F.A.Z.-Fachverlag
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