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Schon längst ist eine wettbewerbsfähige Vergütung alleine nicht mehr ausreichend, um als Unternehmen in einem umkämpften Arbeitsmarkt die gewünschten Mitarbeitenden gewinnen und binden zu können. Vielmehr sind es attraktive Anstellungsbedingungen und Zusatzleistungen, die neben Entwicklungsmöglichkeiten und der Unternehmenskultur Wirkung zeigen und ein Differenzierungsmerkmal darstellen können. Voraussetzung dafür ist neben einer klaren strategischen Ausrichtung die Orientierung an den Mitarbeiterbedürfnissen.

Während bei externen Kunden Produkte und Dienstleistungen zunehmend um individuelle Kundenbedürfnisse herum geschneidert werden, folgt das Angebot an die internen Kunden in Unternehmen, die Belegschaft, nach wie vor einer hohen Standardisierung nach „one size fits all“. Allerdings ist eine Orientierung an eben-diesen Bedürfnissen die Voraussetzung dafür, dass Benefits einen Nutzen für Mitarbeiter leisten und zur Arbeitgeberattraktivität beitragen. Diverse Mitarbeiterstrukturen erfordern flexiblere Offerten, angepasst an individualisierte Bedarfe im Zuge von sich verändernden Lebensumständen und Berufsperspektiven. Benefits sollten daher für unterschiedliche Zielgruppen attraktiv sein, damit Unternehmen ihren verfügbaren Talentpool nicht aufgrund unpassender Arbeitsbedingungen einschränken.

Flexibilität von Arbeitszeit und Arbeitsort als „must have“

Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern vermehrt Rahmenbedingungen, mit denen die Arbeit an individuelle Bedürfnisse angepasst werden kann: durch Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeit und Arbeitsort. Während 65 Prozent der teilnehmenden Unternehmen des „Kienbaum Benefits Survey 2020“, einer Befragung unter 109 Unternehmen in der DACH-Region, allen Beschäftigten flexible Arbeitszeiten bieten, wurde Flexibilität in Bezug auf den Arbeitsort bereits vor der Corona-Pandemie in der Hälfte der Unternehmen angeboten. Damit kommen Unternehmen dem Wunsch von Arbeitnehmern nach, für die die zeitliche und örtliche Flexibilität als Top-Benefits gelten und durch eine höhere Selbstbestimmtheit maßgeblich zur Mitarbeiterzufriedenheit beitragen. Starre Anwesenheitszeiten und eine unumgängliche Präsenz in den Büroräumlichkeiten des Unternehmens sind für Mitarbeitende aufgrund digitaler Kollaborationsformen und Arbeiten in örtlich verteilten Teams nur noch schwer nachvollziehbar. Das Ausmaß flexibler Arbeitsformen hängt jedoch von funktionsspezifischen Notwendigkeiten und Mitarbeitergruppen ab. So lassen sich flexible Arbeitszeit- und Arbeitsortangebote in Verwaltungstätigkeiten leicht umsetzen, während sie in der Produktion nur in eingeschränktem Maße möglich sind.

Herausforderungen in der Administration und Kommunikation

In anderen Bereichen stehen Unternehmen mit der Flexibilisierung ihrer Leistungen vor größeren Herausforderungen. Denn den Vorteilen in Bezug auf die Arbeitgeberattraktivität stehen hohe administrative und kommunikative Aufwände entgegen. Diese schrecken in vielen Fällen Unternehmen ab, ihr Angebot zu flexibilisieren, insbesondere, da die Administration in der Mehrheit der Unternehmen der internen Sachbearbeitung obliegt. So können Mitarbeitende nur in 15 Prozent der teilnehmenden Unternehmen des diesjährigen „Kienbaum Benefits Survey“ Benefits innerhalb eines vorgegebenen Budgets frei wählen und kombinieren. Ein steigender Wettbewerb von Anbietern, die sich den technologischen Fortschritt zunutze machen, führt jedoch dazu, dass künftig mit einem besseren Kosten-Nutzen-Verhältnis aus Unternehmenssicht gerechnet werden kann. Einige Anbieter bieten beispielweise neben der reinen Administration von Benefits bereits die Möglichkeit der Honorierung herausragender Mitarbeiterleistungen durch Gewährung weiterer Sachprämien. Abnehmende Unsicherheiten, geringere Aufwände in der Administration und ein breiteres Leistungsportfolio werden folglich zu einer steigenden Nachfrage nach externen Anbietern digitaler Plattformen führen.

Im Zentrum stehen Präferenzen und Bedürfnisse der Mitarbeitenden

In flexiblen Benefits-Modellen ist es Mitarbeitenden möglich, aus einem breiten Angebot jene Leistungen auszuwählen, die zu ihren aktuellen Bedürfnissen und Lebensumständen am besten passen. Dies kann in verschiedenen Formen wie Cafeteria-Plänen oder flexiblen Ausgabekonten erfolgen. Den Unternehmen ermöglicht diese Flexibilisierung, zur Verfügung stehende Budgets so einzusetzen, dass sie die größtmögliche Wirkung auf die Arbeitgeberattraktivität erzielen. Eine Überprüfung der Nutzung und Attraktivität des Angebots liefert wertvolle Informationen für die zukünftige Ausrichtung. Zur flexiblen, zielgruppenspezifischen Gestaltung des Leistungsangebots sollten Unternehmen unterschiedliche Anspruchsgruppen innerhalb der Belegschaft identifizieren und ihre Bedürfnisse kennen. Um diese auch zu treffen, lohnt es sich, verschiedene Zielgruppen in den Design-Prozess des Benefit-Angebots einzubinden, beispielsweise in Form einer Umfrage oder eines Design-Workshops.

Kern jedes wirksamen Benefits-Pakets sind für die identifizierte Zielgruppe attraktive Regelungen zu Arbeitsbedingungen, ergänzt um weitere Zusatzleistungen. So kann für Berufseinsteiger ein Modell der Vollzeitarbeit mit Vertrauensarbeitszeit und Möglichkeit zum Kauf zusätzlicher Urlaubstage attraktiv sein, während rentennahe Mitarbeitende eher ein Teilzeitmodell inklusive Gleitzeit bevorzugen. Erweitert um Benefits wie Kindergartenzuschüsse oder Kinderbetreuung, entfalten abgestimmte strategische Benefits-Pakete für Beschäftigte mit Kindern häufig große Bindungswirkung. Während für zukünftige Führungskräfte individuelle Coachings bedeutend sein können, werden attraktive Fitness-Angebote oder kostenlose Snacks und Getränke eher von Young Professionals geschätzt.

Erst klare Ausrichtung, dann Flexibilisierung

Die Flexibilisierung von Benefits erfordert jedoch einen hohen Reifegrad eines Unternehmens in Bezug auf das Benefits-Portfolio. Bevor ein Unternehmen sich mit der Flexibilisierung auseinandersetzt, steht die Klärung der strategischen Bedeutung der Zusatzleistungen, insbesondere in Abgrenzung zur klassischen Barvergütung, im Vordergrund. Ein Unternehmen sollte sich außerdem im Klaren sein, welcher Fokus im Bereich Benefits gesetzt wird, der mit der Unternehmensstrategie und Arbeitgebermarke im Einklang stehen sollte, um optimale Wirkung zu entfalten. Erst in einem nächsten Schritt stellt sich die Frage, wie differenziert das Angebot ausgestaltet sein soll und welche Flexibilität das Unternehmen gewähren möchte. Geeignete Maßnahmen zur Flexibilisierung von Benefits und Anstellungsbedingungen sind zu prüfen und in jedem Fall auf die Strukturen und Bedürfnisse des Unternehmens und der Belegschaft anzupassen. Je nach Ausgangslage kann zunächst ein sukzessiver Aufbau von Benefits-Leistungen in Form eines klar ausgerichteten Standardangebots sinnvoll sein, welches im weiteren Verlauf bei Bedarf schrittweise flexibilisiert und erweitert wird.

Flexible Benefits als modernes Bindungsinstrument

Attraktive Nebenleistungen und Anstellungsbedingungen unterstützen Unternehmen dabei, Fach- und Führungskräfte zu gewinnen und langfristig zu binden. Auf dem Weg zur Flexibilisierung des Benefits-Angebots empfehlen wir ein Vorgehen in drei Schritten:

  1. Entwicklung einer klaren Benefits-Strategie, die zur Unternehmensstrategie und Arbeitnehmermarke passt und sich in das Gesamtangebot eines Unter-nehmens neben der klassischen Barvergütung einfügt.
  2. Festlegung des Flexibilisierungsgrades des Benefits-Portfolios, inklusive der Identifikation der Zielgruppen, Auswahl des Standardangebotes für alle Beschäftigten und Definition der Bereiche, in denen gezielt eine Auswahl ermöglicht wird.
  3. Anbieterauswahl, sofern eine digitale Plattform zur Unterstützung in der Administration des flexiblen Portfolios gewünscht wird.

Von hoher Bedeutung ist, unabhängig von der Flexibilisierung, die Berücksichtigung einer kontinuierlichen Kommunikation in die Organisation hinein. Nur ein von der Belegschaft wahrgenommenes Benefits-Angebot kann seine Wirkung voll entfalten.

Selina Gampe
Consultant
Kienbaum Consultants International GmbH
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Philipp Fank
Consultant
Kienbaum Consultants International GmbH
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Nils Prüfer
Director Compensation & Performance Management
Kienbaum Consultants International GmbH
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