Analysen unterstützen dabei, Entgeltlücken zu schließen.

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Entgeltgerechtigkeit – Wie die Entwicklung der Analytik echten Fortschritt vorantreibt

Von Tina Buchmeier und Thomas Gruhle

Von statistischen Methoden, Ausreißern und der Schließung der Gehaltslücke

Der Druck auf Arbeitgeber, Informationen zum Thema Entgeltgleichheit zu veröffentlichen und Ungleichheiten zu beseitigen, ist in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Unternehmensweite, globale Analysen unterstützen sie dabei, die aktuelle Situation proaktiv zu bewerten und notwendige Maßnahmen zu ergreifen.

Eine Mercer-Analyse, basierend auf Gehaltsdaten von über 750 deutschen Unternehmen, zeigt, dass im Jahr 2020 die unbereinigte Lücke im Grundgehalt zwischen Frauen und Männern nach wie vor 13,3 Prozent und die bereinigte Lücke 4,5 Prozent beträgt. Investorinnen und Investoren fordern von Unternehmen eine proaktive Offenlegung. Darüber hinaus verlangt das Entgelttransparenzgesetz von Unternehmen mit mehr als 500 Arbeitnehmern einen Bericht zur Gleichstellung und Entgeltgleichheit mit durchschnittlichen Gehaltsunterschieden zwischen Frauen und Männern.

Viele Arbeitgeber sind mittlerweile aber auch dazu übergegangen, Entgeltgleichheit als Teil der Sorgfaltspflicht und Sicherung ihrer Talente zu sehen und nicht nur als Erfüllung gesetzlicher Vorschriften. Unternehmensweite, globale Analysen helfen dabei, die aktuelle Situation proaktiv zu bewerten, notwendige Maßnahmen zu ergreifen und verschiedene Anspruchsgruppen zu informieren, selbst wenn dies nicht gesetzlich vorgeschrieben ist.

In drei Schritten zur bereinigten Gehaltslücke

Die Beurteilung von Entgeltgleichheit kann in drei Schritte unterteilt werden (siehe Abbildung):

Datenerhebung: Zu den standardmäßig erhobenen Daten gehören Geschlecht, relevante Vergütungselemente (meist Grundgehalt und Gesamtvergütung) sowie ein breites Spektrum von individuellen Faktoren des Mitarbeitenden, die potenziell zu Unterschieden in der Vergütung führen können. Diese erklärenden einflussnehmenden Merkmale sollten die Vergütungsphilosophie des Unternehmens widerspiegeln, um ein möglichst realitätsnahes Modell entwickeln zu können.
Entwicklung statistischer Modelle: Die Belegschaft wird anschließend in Segmente von Mitarbeitenden aufgeteilt, die ähnlichen Vergütungspraktiken unterliegen. In jedem dieser Segmente werden Regressionsmodelle – einschließlich der erklärenden Faktoren – berechnet. Die Modelle werden mit relevanten Stakeholdern validiert, um sicherzustellen, dass die angestrebten Vergütungsnormen reflektiert sind (zum Beispiel leistungsabhängige Vergütung).
Identifizierung von Risikogruppen und Schließung der Lücke: Anhand der Regressionsmodelle lassen sich systemische Gehaltsunterschiede zwischen Mitarbeitergruppen, einzelnen Bereichen und Positionen berechnen. Dort, wo es statistisch signifikante Unterschiede zwischen Gruppen gibt (das heißt, wo erklärende Faktoren keine signifikanten Unterschiede in der Vergütung rechtfertigen können), weist die Analyse auf bestimmte „Ausreißer“ hin – Beschäftigte, die möglicherweise Gehaltsanpassungen benötigen. Zudem werden in diesem Schritt die tatsächlichen Anpassungen berechnet, die erforderlich sind, um die Gehaltsniveaus in den grünen Bereich zu bringen.

Um das bereinigte Entgeltgefälle für einen beliebigen Bereich zu bestimmen, muss zunächst die Gehaltslücke (prozentuale Differenz zwischen dem tatsächlichen und dem vom Modell definierten theoretischen Zielgehalt) für jeden Mitarbeitenden berechnet werden. Diese individuellen Unterschiede werden dann für Frauen und Männer getrennt gemittelt und schließlich die bereinigte Gehaltslücke als durchschnittliche prozentuale Differenz identifiziert.

Schließen von Lücken: Best Practices

Grundsätzlich können Unternehmen zwischen einem Top-down-Absatz und einem Bottom-up-Ansatz wählen, um der Entgeltgleichheit näher zu kommen.

Bottom-up-Ansatz:

Die meisten Unternehmen wählen dieses Vorgehen, um Gehaltslücken zu schließen. Dabei sollen für einzelne Ausreißer die Gehälter zum einen so erhöht werden, dass sie nicht mehr statistisch signifikant vom theoretischen Zielgehalt abweichen. Zum anderen wird das Anpassungsbudget auf die Gruppe umgeleitet, die im Vergleich zu den anderen signifikant unterbezahlt ist. Dies kann die Wirkung begrenzter Budgets drastisch erhöhen und ist „fair“ in dem Sinne, dass jede unterbezahlte Gruppe für eine Anpassung in Betracht gezogen wird. Um das Ziel einer bereinigten Gehaltslücke von null Prozent zu erreichen, sollte zudem der Bereich, ab dem Ausreißer identifiziert werden, stetig verkleinert werden. Somit steigen die Anzahl dieser Fälle und der Korrekturumfang für jeden einzelnen davon.

Der Top-down-Ansatz:

Alternativ lässt sich ein Top-down-Prinzip anwenden. Dabei wird ein Gesamtbudget berechnet, das den bereinigten Gehaltsunterschied eliminieren würde, zum Beispiel unter der Annahme einer pauschalen prozentualen Erhöhung für jeden Mitarbeitenden in der benachteiligten Gruppe. Ein solches Budget würde anschließend denjenigen zugewiesen, die sich durch eine starke Performance auszeichnen oder die in ihrem Gehaltsband eher unten angesiedelt sind.

Die Komplexität und potenzielle Subjektivität solcher Ansätze sind jedoch der Grund, warum viele Unternehmen das Bottom-up-Prinzip bevorzugen.

Positive Ausreißer auf dem Prüfstand

Zusätzlich empfiehlt sich, die „Abweichler“ nach oben genau zu analysieren. In einigen Bereichen kann es der Fall sein, dass die Gehaltsunterschiede hauptsächlich von denjenigen in der begünstigten Gruppe verursacht werden, die deutlich mehr verdienen als erwartet. Die Eindämmung positiver Ausreißer (zum Beispiel indem sie ähnlich behandelt werden wie Mitarbeitende, die über dem Maximum ihres Gehaltsbandes bezahlt werden) sollte als Teil einer ganzheitlichen Strategie in Betracht gezogen werden. Abweichungen nach oben sollten immer einzeln überprüft werden, bevor Unternehmen Gehaltsanpassungen final definieren. Es kann Gründe für differenzierte Gehaltssätze geben, die sich nicht in den Analysedaten widerspiegeln. Je besser die Qualität der Daten und je geringer die Anzahl der Ausreißer, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass die tatsächlichen mit den erwarteten Wirkungen der Korrekturmaßnahmen übereinstimmen.

Prävention zukünftiger Ungleichheiten

Entgeltgleichheit ist seit langem ein Thema, wenn es um Vergütungsprogramme geht. Die Umsetzung beschränkt sich jedoch nach wie vor oft auf unregelmäßige und teils oberflächliche Überprüfungen, die sich allein an rechtlich notwendigen Forderungen orientieren. Es wird Zeit, dass Unternehmen die Messlatte für ihre Bemühungen erhöhen. Wichtig ist, dass Entgeltgleichheitsanalysen nicht als Einzelmaßnahme betrachtet werden, da sich Organisationen stetig verändern und Ungleichheiten somit erneut auftreten können. Neben regelmäßigen Analysen sind konkrete Schritte zur Förderung einer nachhaltigen Entgeltgleichheit zwischen Frauen und Männern nötig. Zum einen bilden eine fundierte Job-Architektur und Grading-Struktur mit klar definierten Gehaltsbändern sowie klaren „Spielregeln“ für die Anwendung die Grundlage einer fairen und transparenten Vergütungsphilosophie. Zum anderen sind regelmäßig durchgeführte Benchmarks wichtig, um die Vergütungsstrategie an den Marktgegebenheiten auszurichten. Letztendlich sollten mögliche systematische Treiber von Benachteiligung im Gehaltsentwicklungsprozess wie zum Beispiel die Festlegung von Gehaltsbandpositionen oder Leistungsparametern überprüft und angepasst werden, um zukünftig Ungleichheiten und die Entstehung neuer Lücken auf Basis der gleichen Treiber zu vermeiden.

Tina Buchmeier
Vergütungsexpertin
Mercer
tina.buchmeier@mercer.com
www.mercer.de

Thomas Gruhle
Vergütungsexperte
Mercer
thomas.gruhle@mercer.com
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