elobau

24.01.20

elobau lässt Mitarbeiter das ­Vergütungsmodell entwickeln

Mitarbeiterbefragungen fördern Überraschendes zutage: Der Sensorikspezialist elobau aus Leutkirch im Allgäu registrierte so eine Unzufriedenheit der Mitarbeiter in der Fertigung mit der Vergütungsstruktur. Die Lösung: Eine Arbeitsgruppe entwickelte ein besseres Entgeltmodell.

Unzufriedenheit mit Akkordlohn und Schieflagen bei gleichen Tätigkeiten gaben den Ausschlag

Für Personalleiter Norbert Christlbauer waren die Kritikpunkte, die die Mitarbeiter in den vergangenen Jahren in einer Mitarbeiterbefragung aufwarfen, nicht neu. Wie in vielen inhabergeführten Familienbetrieben war die Vergütungslandschaft bei elobau nicht von Anfang systematisch gewachsen. „Es kam vor, dass zwei Personen die gleiche Arbeit machten, aber unterschiedlich dafür bezahlt wurden“, sagt der HR-Chef. Doch die Tatsache, dass 65 Prozent der Beschäftigten mit ihrem Einkommen unzufrieden waren, führte den Verantwortlichen den Handlungsbedarf vor Augen, denn die Unzufriedenheit entsprach nicht dem Selbstbild des Unternehmens, das stets den Mensch in den Mittelpunkt stellen will und dem das Füreinander und das Miteinander der rund 950 Beschäftigten höchste Maximen sind.

Geschäftlich ist das Unternehmen erfolgreich. Als Industriezulieferer entwickelt elobau Sensortechnik und Bediensysteme für den Maschinenbau und für Nutzfahrzeuge wie Traktoren oder Stapler. Als Hidden Champion exportiert der schwäbische Zulieferer in die ganze Welt. Die Mitarbeiter freut das, und elobau nahm im vergangenen Wettbewerb von „Great Place to Work“ Platz 18 ein – ein Erfolg für ein Unternehmen, das den Beschäftigten mehr Mitbestimmung einräumt als andere.

So auch beim neuen Vergütungsmodell. Es sollte transparenter, demokratischer und gerechter sein als die alte Entgeltstruktur. Da elobau weder tarifvertragsgebunden war und ist noch einen Betriebsrat hat, lud der Arbeitgeber die Beschäftigten selbst ein, an der neuen Vergütung mitzuarbeiten. Zunächst wollten sich nur wenige Mitarbeiter an dem Projektteam beteiligen. Vor allem die Beschäftigten in der Produktion hielten sich zurück. „Wenn Sie in die Fertigung gehen und den Menschen sagen, ihr dürft jetzt euer Gehalt und euer System bestimmen, dann ist das zunächst vollkommen irritierend“, erklärt Norbert Christlbauer. Offensichtlich trauten die meisten Beschäftigten dem Angebot nicht, weil „die Geschäftsführung schon den Plan in der Tasche“ hätte.

18 Monate Arbeit in der Projektgruppe

Schließlich fand sich eine Gruppe aus 56 Mitarbeitern, um ein neues Vergütungssystem für die Fertigung zu entwickeln. Eineinhalb Jahre lang kam sie immer wieder zusammen, und es ging in der Arbeitsgruppe nicht nur um Vergütung, nämlich auch darum, dass sich die Mitarbeiter selbst entwickeln sollten. Themen wie das Leit- und Menschenbild des Unternehmens, Führung und Kooperation standen immer wieder auf der Tagesordnung. Eine Grundfrage war: Soll die Vergütung für alle Beschäftigten in der Produktion gleich sein? Oder sollen Unterschiede bewusst zugelassen werden? Schließlich stand das neue Vergütungsmodell: An die Stelle des alten Akkordsystems nach Stückzahl trat ein Modell mit einheitlicher Basisvergütung für alle Mitarbeiter. Aufstocken können die Produktionsbeschäftigten das Festgehalt durch eine variable Vergütung. Die bewegt sich in einer ersten Komponente innerhalb einer Spanne von 0 bis 10 Prozent des Festgehalts und orientiert sich am sogenannten Füreinander-Miteinander-Kunde(FMK)-Ansatz im Sinne des Unternehmensleitbilds bei elobau. Dafür reflektieren Führungskraft und Mitarbeiter dessen Verhalten gegenüber Kollegen und Kunden, und aus dem Ergebnis errechnet sich die variable Komponente.

Zusätzlich können sich die Mitarbeiter weitere Prämien verdienen, indem sie ihr Verhalten und ihre Arbeitsleistung an drei Kriterien orientieren:

  • On-time-Delivery: rechtzeitige Fertigstellung und Lieferung von Aufträgen an die Kunden,
  • Qualitätsprämie für eingesparte Qualitätskosten, die zur Hälfte an den Mitarbeiter ausgeschüttet wird,
  • unternehmensweite Gewinnprämie von 12,5 Prozent, die als Erfolgsbeteiligung an das Management und alle Mitarbeiter in gleicher Höhe ausgeschüttet wird.

Gerade die erste Komponente der variablen Vergütung soll ein Verhalten der Mitarbeiter fördern, das elobau seit der Gründung im Jahr 1972 verfolgt: Lösungen im Sinne des Kunden entwickeln. Diesen Grundsatz verdeutlicht der Arbeitgeber durch eine individuelle monetäre Incentivierung, die die bereits existierende Gewinnprämie des gesamten Unternehmens ergänzt. Neben der Verantwortung im Sinne des Kunden belohnt elobau auch die Senkung von Qualitätskosten und unterstützt so Nachhaltigkeit in der Ökonomie, in der Ökologie und im sozialen Sinne. „Und das kommunizieren wir auch so an unsere Belegschaft“, unterstreicht Norbert Christlbauer.

Das neue Vergütungsmodell ist seit 2017 in der Produktion im Einsatz, nachdem ihm 96 Prozent der Beschäftigten zugestimmt haben. Damit hat der Bereich bei elobau ein Alleinstellungsmerkmal, während andere Abteilungen noch nach einem älteren Festgehaltsmodell bezahlt werden, das in Gruppen und Stufen gegliedert ist. Norbert Christlbauer bezeichnet das Vergütungsprojekt für die Produktion, aber auch die übrigen Ergebnisse der Arbeitsgruppe als große Erfolge. „Das hat unsere Kultur positiv verändert“, so der Personalleiter. „Management und Mitarbeiter kommen sich nun auf Augenhöhe sehr stark entgegen.“ Auch lernten die Beteiligten, den einzelnen Kollegen mehr wertzuschätzen.

Mehr Transparenz und demokratische Entscheidungen

Laut Christlbauer bedurfte es eines solchen Anstoßes, um die dynamischen, doch auch robusten Strukturen des Familienunternehmens zu verändern. „Dadurch konnten wir mit alten Mustern brechen und Potenziale heben“, betont der Personalleiter. „Wir ermöglichen unseren Beschäftigten, sich mehr am Unternehmen und an wichtigen Entscheidungen zu beteiligen.“ Das schlägt sich positiv in der Gewinnung und Bindung von Fachkräften nieder. So beträgt die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit bei elobau über sieben Jahre. Die Fluktuationsrate liegt im niedrigen einstelligen Prozentbereich. Mehr als 50 Prozent der Bewerbungen sind initiativ.

Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Vergütungsmodell sinkt seit 2017 deutlich. Mit der Zunahme an Arbeitsgruppen zur Mitarbeiterbeteiligung und zur Verbesserung der Arbeitsplatzkultur werden Entscheidungen transparenter, das Klima im Unternehmen ist offener. Um der Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Einstufung in das Vergütungssystem in einem frühen Stadium zu begegnen, bietet der Betrieb Gespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeiter an, an denen bis zu zwei weitere Mitarbeiter als Beobachter teilnehmen können, um Eskalationen zu vermeiden. Zu den Themen der Arbeitsgruppen gehört auch die Selbstorganisation. So soll jeder Mitarbeiter sein persönliches Potenzial entfalten und mehr in das Team einbringen können, als ursprünglich gedacht. Dabei helfen heterogene Teams, maximale Transparenz und demokratische Entscheidungsprozesse, wobei sich die Geschäftsführung stets ein Vetorecht vorbehält.

Dr. Guido Birkner,
verantwortlicher Redakteur Human Resources
FRANKFURT BUSINESS MEDIA – Der F.A.Z.-Fachverlag
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