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26.01.22

Mobilität von Talenten – Dilemmata bei der Vergütung

Die zunehmende Nutzung von Local-Plus-Vergütungsansätzen sowie die verstärkte Individualisierung und Flexibilisierung der Vergütungspakete sind einige der Trends, die in den letzten Jahren für Aufmerksamkeit gesorgt haben.

Die zunehmende Nutzung von Local-Plus-Vergütungsansätzen sowie die verstärkte Individualisierung und Flexibilisierung der Vergütungspakete sind einige der Trends, die in den letzten Jahren für Aufmerksamkeit gesorgt haben. Diese Entwicklungen werden häufig auf angebliche Präferenzen der jüngeren Generation zurückgeführt und auf Bemühungen, die Kosten für Entsendungen einzudämmen. Die Erklärungen lassen jedoch die grundlegenderen Veränderungen im Markt unberücksichtigt, die sich auf Unternehmen und ihre Personalpraxis auswirken.

Die gegenwärtigen Vergütungsansätze wurden für Mitarbeitende entwickelt, die eine lange und stabile Karriere in ihren Unternehmen haben. Ihre Vergütung spiegelt ein hierarchisch geprägtes Organisationssystem von Einstufungen und Positionen wider. Die Tatsache, dass sich die Verweildauer von Beschäftigten in Unternehmen reduziert hat, ist nicht neu. Doch viele Personalverantwortliche unterschätzen die Auswirkungen, die sich aus der Einführung agiler Praktiken, schnelleren Talentmanagementzyklen, der Digitalisierung und dem Aufstieg der Wissensgesellschaft ergeben. Dabei erleben wir eine Diskrepanz: Auf der einen Seite die Vergütungsansätze für international mobile Mitarbeitende, auf der anderen Seite für Arbeitskräfte im internationalen Umfeld im Allgemeinen. Dies führt zu einigen Dilemmata, auf die wir im Folgenden eingehen möchten.

Das ungelöste Dilemma zwischen Heimat- und Gastlandansatz

Für gewöhnlich stellen wir den Heimatland-/Balance-Sheet-Ansatz, also den Bezug zur Vergütungsstruktur im Heimatland, der lokalen oder im Gastland üblichen Vergütungsstruktur gegenüber. Der Balance-Sheet-Ansatz wird oftmals mit teuren traditionellen Expatriate-Paketen in Verbindung gebracht. Aus diesem Grund hat der Gastlandansatz an Popularität gewonnen – vor allem in Form des Local-Plus-Ansatzes, der ein lokales Gehalt mit zusätzlichen entsendungsbezogenen Leistungen kombiniert.

Dies hat HR-Experten dazu veranlasst, den baldigen Untergang des Balance-Sheet-Ansatzes und die Einführung des Gastlandkonzepts als den dominierenden Vergütungsansatz für internationale Entsendungen vorherzusagen. Diese  Vorhersage lässt allerdings die Komplexität des Mobilitätsmanagements außer Acht und geht auf grundlegende Vergütungsfragen nicht ein, die sich im Zusammenhang mit den Grenzen der verschiedenen Vergütungsoptionen und insbesondere des Gastlandkonzepts stellen.

So funktioniert das Gastlandkonzept nicht für alle Heimat-/Gastland-Kombinationen. Es stellt HR-Verantwortliche insbesondere dann vor Herausforderungen, wenn es zu Gehaltsverlust und/oder einem Verlust von Sozialleistungen führt. Zudem macht es Gastländer mit hohem Gehaltsniveau für Mitarbeitende attraktiver gegenüber Ländern mit einem niedrigen Gehaltsniveau. Die Unternehmen sind aber darauf angewiesen, Mitarbeitende in das Land zu entsenden, in dem deren Qualifikationen benötigt werden, und nicht in das für den Expat finanziell lukrativste. Die Ungleichheiten zwischen den Zielländern können langfristig zu Kosten- und Anpassungsproblemen führen. Da die wenigsten Arbeitnehmenden Gehaltskürzungen akzeptieren, kann es gerade bei Folgeentsendungen unter Anwendung des Gastlandansatzes zu Gehaltssprüngen kommen, die der Mitarbeitende bei einem Verbleib im Heimatland in dieser Art nie hätte realisieren können. Zudem erschwert es sehr die spätere Wiedereingliederung in das Gehaltsgefüge des Heimatlandes.

Differenzierte Lösungen gefragt

Ein Local-Plus-Paket kann einige Probleme eines reinen Gastlandansatzes lösen, aber die Dauer und die Kosten des „Plus“ können die materiellen Vorteile eines Gastlandansatzes konterkarieren. Ein gut durchdachtes lokales Paket wird damit in manchen Fällen kostengünstiger und viel einfacher zu handhaben sein als ein heimatbezogenes Paket. In anderen Fällen funktioniert es jedoch nicht oder bringt bestenfalls eine kurzfristige Kosteneinsparung und schafft langfristig sogar erhebliche Probleme – sowohl für die Unternehmen als auch für die Arbeitnehmenden.

Diese Herausforderungen bedeuten jedoch nicht, dass der Balance-Sheet-Ansatz der Königsweg in der Vergütung für international mobile Mitarbeitende ist: Die potenziellen Kosten, der damit verbundene Verwaltungsaufwand und die Grenzen der Anwendung für bestimmte Arten von Entsendungen machen den Gastlandansatz zu einer nützlichen, aber nicht perfekten Option.Wenn man seine Mitarbeitenden die falschen Entscheidungen für die Zukunft treffen lässt oder ihnen zumindest nicht genügend Einblick gewährt, kann dies nicht nur das Image als Arbeitgeber beeinträchtigen.

Ein Ausweg aus diesen Dilemmata könnte daher folgendermaßen aussehen:

  1. HR-Experten sollten die Vorstellung eines Königswegs verwerfen, der den Bedürfnissen aller Mitarbeitenden und des Unternehmens bei allen Arten von internationalen Entsendungen gerecht wird, und stattdessen unterschiedliche Vergütungsansätze für verschiedene Szenarien verwenden. Auf der Grundlage einer differenzierten Strategie könnte dies bedeuten, dass der Balance-Sheet-Ansatz für geschäftskritische Entsendungen mit hochmobilen Beschäftigten verwendet wird. Ein lokaler Ansatz oder Local-Plus-Ansatz bietet sich dagegen für Entsendungen zwischen Ländern mit einer ähnlich entwickelten Vergütungsstruktur sowie für permanente Transfers an.

  2. Der lokale oder Local-Plus-Ansatz bietet Vorteile, die aber nur dann zum Tragen kommen, wenn das Unternehmen die neue Vergütungslogik in Kombination mit einer globalen Überprüfung seines Mobilitätskonzepts umsetzt. Insbesondere erfordert die erfolgreiche Umsetzung eines Gastlandkonzepts einen soliden Talentmanagementansatz, um die langfristigen Absichten hinter jeder Entsendung zu klären. So macht es wenig Sinn, einem Mitarbeitenden ein lokales Paket anzubieten, wenn schon vor der Entsendung feststeht, dass der nächste Karriereschritt in einem anderen Land als dem Gastland erfolgt.

  3. Schließlich sollte der Balance-Sheet-Ansatz nicht nur mit teuren Zulagen und Leistungen in Verbindung gebracht werden. Die Angleichung der Kaufkraft der Beschäftigten zwischen den Standorten ist das Hauptprinzip des Balance-Sheet-Ansatzes. Dieser muss aber nicht zwangsläufig zur Gestaltung teurer Pakete führen. Die wirklichen Kostentreiber liegen häufig bei überzogenen Erwartungen der Mitarbeitenden hinsichtlich der Sachleistungen wie beispielsweise der Wohnkosten.

Die Herausforderungen internationaler Vergütungsstrukturen

Wenn wir Vergütungsvergleiche zwischen Ländern anstellen, sprechen wir oft von Niedriglohn- und Hochlohnländern. Das kann eine nützliche Vereinfachung sein, hält aber einer tieferen Analyse der Vergütungsstrukturen nicht stand. Diese Unterscheidung wäre gültig, wenn alle Länder gleich ausgerichtet wären und ihre Gehaltskurven ähnliche Verläufe aufweisen würden. Wir wissen aber, dass die Realität anders aussieht. Ein Hauptmerkmal von Vergütungsstrukturen der Schwellenländer ist, dass ihre Gehaltskurven sehr steil verlaufen. Dies bedeutet, dass Angestellte auf den unteren Ebenen sehr wenig verdienen, während Manager auf der obersten Ebene sehr hohe Gehälter beziehen, manchmal höher als in Europa oder den USA. Dies hat vielfältige Konsequenzen für das Vergütungsmanagement. So eröffnet es doch neue Möglichkeiten für die Entsendung von Mitarbeitenden auf Basis eines Gastlandpaketes. Lokale Pakete in Schwellenländern mit steilen Vergütungskurven können für höhere Positionen attraktiv sein und bieten Arbeitgebern die Möglichkeit, ein Paket auf Basis der Gastlandvergütungsstruktur anzubieten.

Aber es entstehen auch Kostenprobleme: Arbeitgeber, die die Versetzung von Führungskräften oder hochqualifizierten Experten aus bestimmten Schwellenländern erwägen, müssen mit sehr hohen Kosten rechnen. Wenn dann noch beträchtliche Leistungen für Expatriates hinzukommen, können die Ausgaben für diese gut bezahlten Talente aus vermeintlich kostengünstigen Schwellenländern sehr hoch sein.
Insbesondere erfordert die erfolgreiche Umsetzung eines Gastlandkonzepts einen soliden Talentmanagementansatz, um die langfristigen Absichten hinter jeder Entsendung zu klären.
Generell erschwert die komplexe Vergütungslandschaft einen einheitlichen Vergütungsansatz für Expatriates auf Länderebene. Ein Ansatz für ein bestimmtes Land für alle Stellen, alle Branchen und alle Arbeitnehmenden ist nicht denkbar. Zudem ist globale Mobilität nicht auf eine Führungselite beschränkt, sondern öffnet sich vielen verschiedenen Arbeitnehmergruppen und -profilen. Daher kann es keinen Königsweg geben.  

Komponenten des Vergütungspakets nicht isoliert betrachten

Wiederkehrende Diskussionen um einzelne Benefits des Gesamtpakets machen deutlich, dass die einzelnen Komponenten des Entsendungspakets nicht isoliert betrachtet werden sollten: Es braucht eine Gesamtschau. Allzu oft sind sich Beschäftigte nicht einmal der Gesamtkosten (direkte und indirekte) bewusst, die vom Arbeitgeber übernommen werden, um ihre Entsendung zu finanzieren. Welcher Lebensstil soll durch das Vergütungspaket ermöglicht werden? Werden sich die Mitarbeitenden wirklich auf die breitere Definition und die Gesamtschau von Benefits einlassen, oder werden sie bei der Forderung nach mehr Gehalt und höheren Zusatzleistungen bleiben? Wenn das Paket Anreize enthält: Wie hoch ist der Gewinn, der erwartet werden kann, und steht er im Einklang mit den Zielen des Unternehmens? Werden diese Fragen nicht detailliert betrachtet, könnte dies die Tür für weitere Verhandlungen und Ausnahmen öffnen. Für die Praxis bedeutet dies Folgendes:

  • Flexibilität
    Um Mitarbeitende für Entsendungen zu gewinnen, müssen Arbeitgeber deren Bedürfnisse berücksichtigen und folglich sollte das Vergütungspaket flexibel genug sein. Die Unternehmen gehen von einer Segmentierung der Maßnahmen zu einem stärker personalisierten Ansatz über. Dabei geht es nicht darum, mehr Richtlinien zu schaffen, sondern sie flexibler zu gestalten, um den unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen gerecht zu werden – und das richtige Gleichgewicht zwischen starren Richtlinien und übermäßiger Flexibilität zu finden. Letztere kann im Nachhinein zu Problemen bei der Einhaltung von Gleichbehandlungsgrundsätzen und der Sorgfaltspflicht führen.
  • Feedback einholen
    Auf früheren Erfahrungen basierende Annahmen oder „Bauchgefühle“ dominieren häufig die Diskussion im Hinblick auf die Erwartungen der Mitarbeitenden. Es ist jedoch notwendig, strukturiertes Feedback einzuholen, um zu verstehen, welche Benefits und welchen Grad an Flexibilität die einzelnen Arbeitnehmergruppen wirklich erwarten. Die jüngste Mercer-Umfrage zu flexiblen Maßnahmen zeigt, dass die meisten Befragten die tatsächliche Effektivität ihrer flexiblen Vergütungspakete nicht kennen und dass Vorteile der Flexibilität meist nicht wahrgenommen werden.
  • Übertragbarkeit
    Leistungen sind für mobile Arbeitnehmende nur von begrenztem Wert, wenn sie nicht leicht von Arbeitgeber zu Arbeitgeber und von Land zu Land übertragbar sind. Expatriates leiden traditionell unter einer fragmentierten Rentenhistorie und dem Risiko einer unvollständigen Absicherung. Das Risiko ist sogar noch größer für internationale Gigworker, die bereit sind, sich weltweit zu vermarkten und häufig das Unternehmen zu wechseln. In einem internationalen Kontext, in dem die Auswirkungen von Steuer-, Rechts- und Währungsfragen den Nutzen dieser übertragbaren Lösungen einschränken können, stellt dies eine noch größere Herausforderung dar.
  • Bereitstellung kontextbezogener Informationen
    Die Unternehmen leisten in der Regel gute Arbeit, wenn es darum geht, den Inhalt der Vergütungspakete zu erläutern. Weniger erfolgreich sind sie jedoch bei der Darstellung des Gesamtkontextes und bei Informationen über die langfristigen Folgen der getroffenen Entscheidungen in Bezug auf Altersversorgung, Währung, Sparverträge, Wohnung, Schulbildung und andere Fragen. Viele Unternehmen zögern, in diese Fragen tief einzutauchen, obgleich dies Teil ihrer Sorgfaltspflicht ist. Wenn man seine Mitarbeitenden die falschen Entscheidungen für die Zukunft treffen lässt oder ihnen zumindest nicht genügend Einblick gewährt, kann dies nicht nur das Image als Arbeitgeber beeinträchtigen, sondern auch noch Jahre nach Ende der Entsendung finanzielle Auswirkungen haben, sollten Beschäftigte zum Beispiel auf Ausgleichszahlungen für fehlende Altersversorgungsbezüge klagen.

    Auch Vorgesetzte benötigen mehr Aufklärung und Informationen, da sie sich häufig auf kurzfristige Konsequenzen und die Notwendigkeit konzentrieren, eine sofortige Antwort auf dringende Geschäfts- und Personalfragen zu finden. Die langfristigen Folgen sind höhere Kosten und mangelnde Flexibilität, um die Ansätze später zu ändern. Letztendlich ist es sowohl das Vorrecht als auch die Pflicht von Global-Mobility-Verantwortlichen, dem Management ein genaues Bild der komplexen Vergütungsfragen zu liefern, die langfristig enorme Auswirkungen auf das Unternehmen haben können.

Oliver Meier
Principal Talent Mobility
Mercer Deutschland
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Christof Ternes
Senior Consultant, Global Mobility
Mercer Deutschland
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Markus Kurth
Managing Consultant, Global Mobility
Mercer Deutschland
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