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26.11.21

Grading für eine agile Arbeitswelt

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen geht davon aus, dass große Teile der Belegschaft zukünftig hybrid arbeiten werden. Allerdings fühlt sich bislang nur eine Minderheit der Arbeitgeber für diese Situation gut gerüstet. So lautete ein zentrales Ergebnis der „Flexible Work and Rewards Survey“ von Willis Towers Watson.

 

Die gemeinsame Pandemie-Erfahrung und das vielfältige Gelingen der Virtualisierung von Arbeitsprozessen in einem bis dato nicht vorstellbaren Ausmaß haben die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Flexibles und hybrides Arbeiten werden uns in der Zukunft genauso begleiten wie die weitgehende Digitalisierung von Arbeit, agile Arbeitsorganisationsformen sowie flexible, mitarbeiterzentrierte skill-basierte Karrieren. Gerade das neuartige hybride Arbeiten wirft für Mitarbeiter, Führungskräfte und das Personalmanagement Fragen auf.

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen geht davon aus, dass große Teile der Belegschaft zukünftig hybrid arbeiten werden. Allerdings fühlt sich bislang nur eine Minderheit der Arbeitgeber für diese Situation gut gerüstet. So lautete ein zentrales Ergebnis der „Flexible Work and Rewards Survey“ von Willis Towers Watson.

Zurzeit beschäftigt sich HR primär mit kurzfristigen Fragestellungen wie der optimalen Anzahl der Präsenztage, der neuen Ausgestaltung der Büroflächen als Begegnungsort, dem virtuellen Onboarding neuer Mitarbeiter oder der sich verändernden Rolle der Führungskraft.

Mittelfristig werden auch die Talent- und Vergütungsprogramme an die neue Realität angepasst werden müssen. Als Grundlage für eine solche Anpassung ist eine Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens für Arbeit, Karriere und Vergütung erforderlich, um Mitarbeitern wie Führungskräften in der neuen Arbeitswelt Orientierung und dem Personalmanagement eine Strukturgrundlage zu geben.

Erfolgskritische Elemente für die Anpassung

Längst reicht die reine Stellenbewertung als Ordnungsrahmen für das Personalmanagement nicht mehr aus. Sie ist nach wie vor – insbesondere für die Vergütungsgestaltung und -gerechtigkeit – ein notwendiges, aber kein hinreichendes Strukturelement.

Daher wurde die Stellenbewertung in der Praxis schrittweise durch weitere Bausteine ergänzt, um breitere Anwendungen wie Talent Management, Training und Entwicklung, Recruiting sowie People Analytics zu unterfüttern. Auch im Rahmen der neueren Diskussion um Employee Experience kommt diesem erweiterten Ordnungsrahmen eine wichtige strukturierende und integrierende Rolle zu.

  • Die Stellenbewertung hierarchisiert die Stellen und damit die Arbeit im Unternehmen entsprechend der Anforderungen und des individuellen Beitrags. Sie gruppiert die Positionen nach Grade, Level oder Karrierestufe, häufig gepaart mit einer Differenzierung unterschiedlicher Karrierepfade. Die Stellenbewertung adressiert idealerweise sowohl die interne Vergleichbarkeit von Stellen, als auch eine Verknüpfung zum externen Talent- und Vergütungsmarkt. Marktübliche Standardbewertungssysteme erleichtern diesen Prozess. Wir beobachten angesichts der zunehmenden öffentlichen Aufmerksamkeit auf Entgeltgerechtigkeit und Transparenz vor dem Hintergrund der Diskussion um Diversity, Equity und Inclusion eine Renaissance insbesondere der analytischen Stellenbewertung.
  • Die Stellenarchitektur gruppiert die Stellen des Unternehmens nach inhaltlicher Verwandtschaft, gemeinsamem Wissen und Skills in Funktionsgruppen, Stellenfamilien und generische Rollenprofile. Sie ist eine zentrale Voraussetzung für die Einführung unternehmensweiter HR-IT-Lösungen und anderer administrativer und prozessualer Effizienzverbesserungen, beispielsweise für standardisierte Vergütungs-Benchmarks. Gleichzeitig schafft die Stellenarchitektur einen Überblick über die Karrierelandschaft und die Entwicklungsräume im Unternehmen und darüber hinaus.

  • Die Skill-Architektur verknüpft Stellen beziehungsweise Arbeitspakete mit den dafür erforderlichen Skills, häufig mit besonderem Fokus auf künftig erforderliche Fähigkeiten im Hinblick auf Digitalisierung oder andere Transformationsprozesse. Skills sind das dynamischste Element in diesem Dreiklang aus Stellenbewertung, Stellenarchitektur und Skill-Architektur, sodass zunehmend Technologien wie Web Scraping zum Einsatz kommen, um zukünftige Fähigkeiten sowie deren Angebot und Nachfrage zu identifizieren. Für viele drängende Aufgaben des HR-Managements sind Skills der Missing Link, der mehr Flexibilität im Personaleinsatz und eine bessere Passgenauigkeit zwischen Mitarbeiter und Aufgabe verspricht. Zum Beispiel kann die interne Mitarbeitermobilität mithife eines internen Talent Market Place gesteigert oder aber globale Talent Pools besser erschlossen werden. Ein skill-basiertes Personalmanagement ermöglicht darüber hinaus sowohl passgenauere individelle Karriereentwicklung als auch die marktgerechte Vergütung von Top-Skills basierend auf skill-basierten Vergütungsbenchmarks. Entsprechend groß ist der aktuelle Bedarf, unternehmensspezifische Skill-Architekturen zu entwickeln.

Neuere Fragestellungen

Mit Blick auf die aktuellen und zukünftigen Erfordernisse sind zwei Handlungsfelder von großer Bedeutung, da sie besondere Informationsbedarfe mit sich bringen, die typischerweise nicht in den aktuellen Ordnungsrahmen enthalten sind. (1) Digitalisierung und Automatisierung von Arbeit und (2) Flexibilisierung von Arbeit, da heißt, die. Variabilisierung des Was, Wann, Wie und Wo.

  1. Future of Work, Digitalisierung und Automatisierung
    Intelligente Maschinen sind zu unseren neuen „digitalen Kollegen“ geworden. Arbeit wird zunehmend zeitlich und räumlich verteilt, und der Aufstieg der Gig-Economy hat zu einer neuen gemischten Belegschaft geführt, die sich aus Arbeitnehmern und einer breiten Palette nicht traditioneller Talenteigenschaften zusammensetzt. Diese Realität bietet für Unternehmen viele Chancen, sodass eine systematische Analyse des Optimierungspotenzials insbesondere von kritischen und häufig nachgefragten Stellen sinnvoll ist.
    Dabei werden in der Regel konkrete Aufgaben entlang der Dimensionen „repetitiv vs. variabel“, „unabhängig vs. interaktiv“ sowie „physisch vs. mental“ analysiert und die Aufgabenerledigung durch eine Neukombination von Mensch und Maschine entlang der vielfältige Optionen optimiert.

  2. Flexibles und hybrides Arbeiten
    Die Covid-19-Pandemie hat die Flexibilisierung von Arbeit dramatisch beschleunigt. Aktuell überlassen viele Unternehmen die Regelung, welche Tätigkeiten vor Ort und welche ortsunabhängig erbracht werden, ihren Führungskräften gemeinsam mit ihren Teams. Dieser dezentrale, selbstorganisierte Ansatz passt sicherlich gut in unsere Zeit.
    Nichtsdestotrotz suchen Führungskräfte Orientierung bei dieser Entscheidung. Letztlich geht es auch hierbei um Aspekte der Zusammenarbeit des Einzelnen  und der Maschine, die das Flexibilisierungspotenzial einer Stelle determinieren. Analog zur Future-of-Work-Diskussion steht die Neukombination von Aufgaben (Wer tut was, wann und wo?) im Fokus, um Mitarbeitern Flexibilität zu ermöglichen. Checklisten und Apps unterstützen Führungskräfte und Mitarbeiter in der Analyse und der Validierung, welche Lösungen funktionieren können und welche nicht.

Eines zeigt sich aber bereits jetzt: Einfache Rezepte und Ansagen von oben funktionieren nicht. Stattdessen geht es um eine gemeinsame Reise.

Anja Pempelfort
Director Talent & Rewards
Willis Towers Watson
anja.pempelfort(*)willistowerswatson(.)com
www.willistowerswatson.de