guukaa – stock.adobe.com

31.07.20

Der Vertrieb als Treiber des ­Neustarts

Auch ohne Krise ist ein Umdenken gefragt

In den letzten Jahren werden Vertriebsorganisationen verstärkt mit zahlreichen Veränderungen hinsichtlich des Wettbewerbs, der Kunden und der Technologie konfrontiert. Seit März 2020 erfahren diese Tendenzen durch die Krise eine massive, nie dagewesene Beschleunigung. Für den traditionell oft noch auf persönlichen Kundenkontakt ausgerichteten Vertrieb bedeutet dies aktuell eine „Druckbetankung“ in puncto virtuelle Kundenbetreuung.

Steigende Ansprüche – Herausforderungen für den Vertrieb von morgen

Im Wettbewerbsumfeld sinken aktuell die Markteintrittsbarrieren bei digitalen Produkten und Services rapide. Digitale Vertriebsplattformen bauen derzeit nicht nur im B2C-Umfeld ihre zentrale Rolle aus, sondern werden auch im B2B-Umfeld schnell zum Wettbewerbsvorteil. Hersteller sowie (Groß-)Händler mit intelligenten digitalen Kundenzugängen und -angeboten werden zu neuen Wettbewerbern, die gleichzeitig die Lieferkette drastisch verkürzen können. Durch die wachsende Preistransparenz im Onlinegeschäft wird – in Zeiten erhöhten Kostendrucks – die Dominanz des Einkaufs gegenüber dem Vertrieb wohl noch weiter zunehmen.

Parallel verändern sich die Anforderungen und Präferenzen der Kunden. Das Thema Customer-Experience gewinnt verstärkt an Bedeutung und verlangt Flexibilität in Bezug auf Produktkonfigurationen, Lieferzeiten und Mengen. Hier wird das reibungslose Zusammenspiel von digitalen Kanälen sowie persönlichem Vertriebskontakt zum klaren Erfolgsfaktor.

Wie die Krise deutlich zeigt, können Unternehmen mit bestehenden Onlineangeboten sowie virtuellen Technologien und Austauschformaten schneller und flexibler auf die unterschiedlichen Bedarfe der Kunden reagieren. Die Nutzung künstlicher Intelligenz und von Cloud-Services im Geflecht aus Kunden, Lieferanten und Kooperationspartnern schafft neue Wege des Kundenumgangs und führt zu Prozesseffizienz. Die verzahnte Arbeit mit Analytics und Big Data birgt Chancen zur zielgerichteten Zusammenarbeit von Mitarbeitenden und Kunden sowie zur besseren Vertriebssteuerung.

Viele dieser Trends und Herausforderungen bestehen nicht erst seit Corona. Vielmehr offenbart die derzeitige Lage schonungslos, welche Unternehmen ihren Vertrieb bereits erfolgreich auf die digitalen Anforderungen von morgen vorbereitet haben. Diese Organisationen kommen in vielen Fällen stabiler durch die Krise, während andere die Vertriebsaktivitäten fast vollkommen herunterfahren mussten.

Wandel der Rollenbilder – vom Einzelkämpfer zur Teamleistung

Während vielen Vertrieblern aktuell die Hände gebunden sind, zeigt sich insbesondere im Produktvertrieb schon seit Jahren eine drastische Verschiebung der Vertriebsaktivitäten in den Onlinekanal. Bereits vor der Krise gingen Experten von einem Rückgang der klassischen Außendienstler von mindestens einem Drittel aus. Der Trend zur kanalübergreifenden, intelligenten Verknüpfung von Dienstleistungen, Lösungen und Produkten verlangt nach neuen Kompetenzen der Vertriebler – digital-affine Key-Accounter-Typologien, welche in herausfordernden Zeiten gesamthafte Lösungen für ihre Kunden finden, werden zur Schlüsselrolle. In komplexer werdenden Vertriebsumfeldern lässt sich der Erfolg mittlerweile oft leichter im Rudelvertrieb statt über das klassische Einzelkämpfertum erreichen.

Flexibel aufgestellte Mehrwertteams, die beispielsweise aus Vertrieb, IT, (Online-)Marketing, Service und Produktentwicklung bestehen, können schneller passgenaue und aktuell geforderte kreative Lösungen für jeden einzelnen Kunden finden. Im Zuge der aktuellen, rasanten Veränderung von Geschäftsmodellen zeigen sich derartige Strukturen agiler in der Adaption neuer Prozesse und im Aufbau neuer Kanäle. Der Vertrieb wird so vom individuell getriebenen Verkäufer der Produkte von gestern hin zum teamorientierten Mitgestalter der Lösung für die Kunden von morgen.

Natürlich treffen diese Entwicklungen nicht gleichermaßen auf alle Industrien und Vertriebsmodelle zu. Bei aller Teamorientierung machen oftmals noch die besten Topvertriebler, die bis zu 50 Prozent des Umsatzes beitragen, den entscheidenden Unterschied aus. Dennoch zeigen sich viele der bewährten Modelle nicht flexibel und adaptiv genug, um den oben beschriebenen Trends und den Krisenanforderungen gerecht zu werden. In diesem Zusammenhang zeigt sich am Markt derzeit der übergreifende Bedarf nach kurzfristiger Flexibilität.

Ein neuer Werkzeugkasten – kurzfristige Steuerung und Vergütung neu denken

Umsätze brechen ein, Aufträge werden storniert, Deckungsbeiträge schmelzen dahin – Vertriebler verabschieden sich reihenweise von üppigen Monatsprovisionen oder schreiben Jahresboni bereits jetzt ab, da sie Gefahr laufen, an ehrgeizigen Schwellenwerten am Jahresende zu scheitern. Professionelle Systeme atmen entsprechend mit Erfolg und Misserfolg und übertragen die Einbrüche der Krise unmittelbar in das Portemonnaie der Vertriebler. Vielfach regieren jedoch weiterhin starre Altsysteme, die mit linearen Provisionen selbst bei Umsatzrückgängen von einem Drittel und mehr wei-terhin knapp 70 Prozent der Provisionen auf Bestände der Vergangenheit ausschütten. Die Herausforderung besteht für viele Vertriebsorganisationen aktuell darin, leistungsgerecht zu vergüten, ohne die Moral zu zerstören. Gerade jetzt ist es dringend notwendig, eine motivierte Vertriebstruppe mit den richtigen Botschaften in den Markt zu schicken, um schneller und mit besseren Ideen als der Wettbewerb aus der Krise zu kommen. Kurzfristige Flexibilität der Systeme kann hier Trumpf sein. Was wir derzeit unter anderem im Markt beobachten und unseren Kunden raten:

  • krisenangepasste Zielhöhen, welche zwar mit gesenkten Zielboni einhergehen können, jedoch erreichbar und realistisch bleiben.
  • Änderung der Ziele an sich, insofern sie systemisch abbildbar sind. Dies ermöglicht es, Themen in den Vordergrund zu stellen wie zum Beispiel: Kundenbindung, Zahlungsziele oder Produkt- und Serviceziele, die sich aus einem kurzfristigen Strategieschwenk ergeben.
  • temporäre Zusatzmodelle aufsetzen, während die klassischen Systeme wahrscheinlich auf null hinauslaufen. Monatlich oder quartalsweise können Wettbewerbe mit gesonderten Prämien, Provisionen oder Einmalzahlungen für aktuell strategisch relevante Fokusziele und KPIs ausgelobt werden.

Sicherlich sind derartige Maßnahmen abhängig vom Geschäftsmodell und den typischen Anbahnungszeiten innerhalb des Vertriebsfunnels. Dennoch können kurzfristig gesetzte Steuerungsimpulse auch im langfristig ausgelegten Vertrieb Schwerpunkte setzen, um innovative Lösungen über neue Kanäle in den Markt zu bringen. Je besser es gelingt, neue Strategien kurzfristig in den Köpfen des Vertriebs zu verankern, desto wuchtiger kann der langfristige Markterfolg sein. Aus der Praxis wissen wir, dass neben flexiblen Modellen, die kurzfristige Steuerungsnotwendigkeiten ermöglichen, auch langfristig bedeutsame Kennziffern wie kanalübergreifende Kundenprofitabilität sowie mehrjährige Lebenszyklusindikatoren in den Vordergrund treten.

Aus dem Tagesgeschäft unserer Kundinnen und Kunden wissen wir allerdings, dass es auch in Nicht-Krisenzeiten in einem ganzheitlichen Veränderungsprozess am häufigsten zu Verzögerungen kommt, wenn es um kurzfristige Abstimmungen mit der Geschäftsleitung, Kommunikationswege und schnelle Strategieanpassungen geht. In Krisenzeiten werden diese Flaschenhälse leider oft potenziert. Die Herausforderungen sind also nicht alle neu und im Zweifel auch nicht für alle gleich. Jedoch kann eine kurzfristige Ausrichtung auf neue Strategien und Markterfordernisse den Vertrieb zu einem entscheidenden Beschleuniger auf einem schnelleren Weg aus der Krise werden lassen.

Nils Prüfer
Director – Compensation & Performance ­Management
Kienbaum Consultants International GmbH
nils.pruefer(*)kienbaum(.)de
www.kienbaum.de