28.05.21

Say-on-Pay in der Vorstandsvergütung

Die verbesserten Mitspracherechte der Aktionäre bei der Vorstands- und Aufsichtsratsvergütung (Say-on-Pay) erfordern eine gute Vorbereitung der Unternehmen.

Die diesjährige Hauptversammlungssaison ist der offizielle Startschuss zur konsultativen Abstimmung der Aktionäre über die Billigung des Vorstandsvergütungssystems in Deutschland. Bereits im vergangenen Jahr haben einige Unternehmen als Vorreiter ihr Vorstandsvergütungssystem zur Abstimmung vorgelegt, sodass Stand Anfang Mai 2021 etwa 45 Prozent der in DAX, MDAX oder SDAX gelisteten Unternehmen die erste Abstimmungsrunde hinter sich haben.

Die bisherigen Abstimmungsergebnisse können sich sehen lassen: So wurden im Durchschnitt über alle Indizes Zustimmungsraten von rund 86 Prozent erzielt. Doch es gab auch Ausreißer nach unten: Die niedrigste Zustimmungsrate lag bislang bei 21 Prozent. Zum jetzigen Zeitpunkt stehen allerdings noch für mehr als die Hälfte der MDAX- und SDAX-Unternehmen die ersten Abstimmungen aus, während bereits drei Viertel der DAX-Unternehmen diese absolviert haben

Proaktiver Umgang mit kritischem Feedback notwendig

Für eine erfolgreiche Abstimmung ist es in Vorbereitung auf die Hauptversammlung wichtig, den wesentlichen Investoren das neue Vergütungssystem aktiv vorzustellen und deren Feedback einzuholen und gegebenenfalls bestehende kritische Punkte im direkten Austausch zu erörtern. Ein Vergütungssystem kann zwar umgesetzt werden, obwohl es in der Hauptversammlung durchgefallen ist. Sollten jedoch keine Anpassungen vorgenommen werden, können Investoren und Stimmrechtsberater, die ihre Interessen nicht gewahrt sehen, Unternehmen „das Leben an anderer Stelle schwermachen“. Bereits bei einem Abstimmungsergebnis unter 80 Prozent erwarten einige Investoren und Stimmrechtsberater, dass ein Vergütungssystem überarbeitet wird. Bislang lagen 13 Unternehmen unterhalb dieser Marke.

Häufig wiederkehrende Kritikpunkte beziehen sich auf eine mangelhafte Pay-for-Performance-Ausrichtung, eine ungenügende Offenlegung und einen zu großen diskretionären Spielraum. Diese drei Punkte wurden häufig in Kombination kritisiert. Aber auch eine zu wenig herausfordernde Zielsetzung, eine fehlende Clawback-Regelung oder fehlende Auszahlungs-Caps im Rahmen der variablen Vergütung wurden häufig negativ aufgenommen. Um entsprechender Kritik vorzubeugen, lohnt sich ein genauer Blick in die Anforderungen beziehungsweise Abstimmungsleitlinien der Investoren und ihrem Abstimmungsverhalten. Während manche Investoren über sehr ausführliche und fordernde Regelwerke verfügen und ein kritisches Abstimmungsverhalten zeigen, halten sich andere mit Details zu ihren Anforderungen zurück und verhalten sich eher zustimmend. Der bereits erwähnte direkte Austausch ist – sofern die Möglichkeit besteht – am zielführendsten.

Regulatorische Vorgaben und ihre Ausgestaltung

Entlang der regulatorischen Anforderungen galt es in der Ausgestaltung der Vorstandssysteme vor allem neue Themen anzugehen: Verankerung von ESG (Environmental, Social, Governance)-Kriterien in der variablen Vergütung, Festlegen einer Maximalvergütung, Definieren von vorübergehenden Abweichungsmöglichkeiten vom Vergütungssystem sowie die Einführung oder Ergänzung von Clawback-Regelungen (siehe Tabelle rechts).

Wie so häufig steckt der Teufel hier meist im Detail und an einigen Stellen weichen die Meinungen der Investoren voneinander ab. Dies betrifft vor allem das gesunde Maß an Flexibilität. So legen manche ein zu enges Korsett als kritisch aus, da dies den notwendigen Handlungsspielraum des Aufsichtsrats über Gebühr einschränke, während andere eine möglichst enge und detaillierte Auslegung im Vergütungssystem bevorzugen, um diskretionäre Willkür im Vorhinein zu unterbinden.

Des Weiteren passen Unternehmen im Sinne der Pay-for-Performance-Ausrichtung ihre Performancekriterien sowie die Kalibrierung der Zielerreichungs- beziehungsweise  Auszahlungskurven an. Auch die lange im deutschen Markt eher verschmähten Aktienbesitzrichtlinien werden relevanter. So werden zukünftig drei Viertel der DAX-Unternehmen über Aktienbesitzrichtlinien verfügen, durch welche die Vorstände zumindest für die Dauer ihrer Dienstverträge in Aktien des Unternehmens investiert sind.

Herausforderung: die jährliche Abstimmung über den Vergütungsbericht

n der Hauptversammlungssaison im nächsten Jahr müssen Unternehmen die nächste Hürde nehmen, da dann der Vergütungsbericht zur konsultativen Abstimmung steht. Der Spagat, den es zu bewältigen gilt, ist groß. Schon mit Blick auf die Offenlegung der Vergütungshöhen gilt es Herausforderungen zu meistern. Der Großteil der Unternehmen hat sich in den vergangenen Jahren an den vom alten Deutschen Corporate Governance Kodex empfohlenen Mustertabellen zur gewährten und zugeflossenen Vergütung orientiert und damit zu einem wesentlichen Anstieg der Transparenz beigetragen. Die Mustertabellen sind in der seit 2020 geltenden Kodexversion mit Verweis auf die neuen gesetzlichen Anforderungen nach § 162 AktG sowie die von der EU zu entwickelnden Leitlinien ersatzlos weggefallen. Die im Aktiengesetz verankerten Begriffe „gewährt“, „geschuldet“ und „zugesagt“ sind jedoch leider nicht trennscharf genug und hinterlassen sowohl Lücken als auch Interpretationsspielraum. Die seitens der EU versprochenen Guidelines stehen  weiterhin aus. Es ist zu erwarten, dass Unternehmen sehr individuelle Lösungen finden werden.

Darüber hinaus ist der Ausweis der Vergütungshöhen mit der weiteren Berichterstattung gemäß § 162 AktG in Einklang zu bringen. Sie betrifft Punkte wie die vergleichende Darstellung zur Entwicklung der Vergütung der Gesamtbelegschaft und der Unternehmensperformance im Zeitverlauf oder die Überprüfung der Einhaltung der von der Hauptversammlung gebilligten Maximalvergütung. Von der eigentlich seitens der Aktionärsrechterichtlinie intendierten Transparenzsteigerung bleibt unserer Meinung nach zumindest aus dieser Perspektive wenig übrig. Im Gegenteil: Investoren und Stimmrechtsberater sollten sich darauf einstellen, dass sie ab dem kommenden Jahr keine zwischen den Unternehmen einfach vergleichbare Offenlegung der Vergütungshöhen vorfinden werden. Diese Vergleichbarkeit wird sich vermutlich erst über die kommenden Jahre entwickeln.

Mehr Transparenz mit Blick auf die variable Vergütung

Ein deutlicher Transparenzanstieg ist allerdings bei der retrospektiven Berichterstattung der für die variablen Vergütungselemente maßgeblichen Performancekriterien und deren Zielerreichung zu verbuchen. Schon in der aktuellen Berichterstattung zeigt sich insbesondere bei den DAX-Unternehmen, dass sich hier einiges tut. So gut wie alle veröffentlichen sämtliche Performance-Kriterien. Bereits mehr als die Hälfte der Unternehmen legt die Zielerreichung für die Kriterien der kurzfristig variablen Vergütung (Bonus) offen und immerhin knapp ein Drittel die für die langfristig variable Vergütung (Long Term Incentives).

Des Weiteren haben bereits drei DAX-Unternehmen den Schritt gewagt und die vergleichende Darstellung von Vergütung und Ertragsentwicklung in die Vergütungsberichte aufgenommen. Dieser Aufwand wird sich in jedem Fall mit Blick auf die Investoren lohnen und erlaubt diesen erstmals detaillierte Einblicke zur Beurteilung des Themas Pay-for-Performance. Damit könnte sich vielleicht der ein oder andere Kritikpunkt am System nachträglich erübrigen.

Chance nutzen und rechtzeitig ins Thema einsteigen

Die Erstellung des Vergütungsberichts war schon bislang nicht trivial und wird ab dem kommenden Jahr noch anspruchsvoller. Durch die zusätzlichen Anforderungen wird der Aufwand für die Erstellung deutlich steigen, und einige neue Fragen sind zu klären. Alle im Unternehmen an der Erstellung beteiligten Ansprechpartner sind daher gut beraten, sich rechtzeitig mit der Umsetzung auseinanderzusetzen, um nicht in der intensiven Zeit der Berichterstellung kritische Fragen unter Zeitdruck klären zu müssen.Trotz aller Unwägbarkeiten: Der Vergütungsbericht ist ein wesentliches Medium, mit dem publizitätspflichtige Unternehmen die wesentlichen Botschaften transportieren und Investoren für ihre Interessen gewinnen können.

Stephanie Schmelter
Director Executive Compensation Talent and Rewards Germany/Austria
stephanie.schmelter(*)willistowerwatson(.)com
www.willistowerswatson.com

Florian Frank
Senior Director & Head of Talent and Rewards Germany/Austria
florian.frank(*)willistowerwatson(.)com
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