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Agilität wird aktuell als eine Art Universalantwort für eine Vielzahl von Methoden, Konzepten und Strukturen verwendet. Auch die moderne Organisationsentwicklung kommt an diesem Stichwort nicht vorbei. Agile Organisationen sollen in der Lage sein, sich in kurzer Zeit auf neue Marktanforderungen und Technologien auszurichten. Das Aufbrechen von Silostrukturen, flachere Hierarchien sowie autonome Expertenteams betreffen dabei die Stellen in den Organisationen sowie deren Bemessung.

Profile in agilen Einheiten – Herausforderung an die Organisationsstruktur

Agile Organisationsstrukturen sind in den meisten Fällen nicht überall im Unternehmen zu finden, sondern nur in bestimmten Teilen der Organisation. In der Regel werden agile Strukturen nicht schlagartig quer über die Gesamtorganisation eingeführt, sondern schrittweise zuerst Bereiche umgestellt, bei denen Agilität besonders gefragt ist. Außerdem ist nicht jeder Organisationsbereich gleichermaßen geeignet für einen höheren Grad an Selbstorganisation. Dies führt in vielen Unternehmen zu einer Parallelexistenz von agilen und klassischen Organisationsformen; die Herausforderung besteht darin, die Gleichzeitigkeit unterschiedlicher Agilitätsgrade zu beherrschen und trotz möglicher Verschiedenheit ein einheitliches und effizientes HR-Management in allen Dimensionen sicherzustellen.

Der Ansatz – Fokus der Betrachtung auf Rollen statt auf Stellen

Doch gerade wenn sich Verantwortlichkeiten in Organisationen als Antwort auf dynamische Umgebungen stetig verändern, müssen viele HR-Instrumente und -Prozesse angepasst werden.

Im Markt zeigt sich der Trend, dass zunehmend breitere Levelsystematiken und integrierte HR-Prozesse verwendet werden. Immer häufiger ersetzen breiter gefasste Rollenprofile die klassischen detaillierten Beschreibungen für einzelne Stellen. Rollenbeschreibungen fassen Aufgaben, Verantwortungen und Kompetenzen für entsprechende Jobfamilien zusammen. Auf diese Weise können agile Profile, die sich insbesondere durch fluide Tätigkeiten und Verantwortungen auszeichnen, besser abgebildet werden, und es entstehen zunehmend schlankere Jobarchitekturen als Fundament des HR-Managements.

Stellenbewertungssysteme mit genügend Granularität für klassische und agile Einheiten

Auch wenn starre Stellenbeschreibungen entfallen: Mitarbeitende und Führungskräfte benötigen ein (Mindest-)Maß an Orientierung und auch HR-Bereiche weiterhin eine belastbare Grundstruktur. Die völlige Abkehr von strukturgebenden Instrumenten ist daher meist keine sinnvolle Option.

Viele klassische Funktionsbewertungssysteme, die von einem eher statischen Aufbau der Organisation ausgehen, können agile Arbeitsmodelle mit häufig wechselnden Rollen nicht adäquat abbilden. Gleichzeitig widersprechen komplexe Bewertungssystematiken dem Drang nach pragmatischen und nachvollziehbaren Lösungen. Insofern stellt sich für Personaler die Frage: Wie bilde ich agile Strukturen in Wertigkeitsleveln ab?

Um Wertigkeitslevel in Organisationen mit agilen Einheiten festzulegen, müssen die breiter gefassten Rollen sinnvoll abgebildet werden. Gleichzeitig ist die Struktur der Gesamtorganisation entscheidend. Ein Unternehmen, das zu großen Teilen klassisch arbeitet und einzelne agile Einheiten schafft, benötigt ein Stellenbewertungssystem mit genügend Granularität für die klassischen Einheiten und gleichzeitig genügend Flexibilität für die Bewertung von Rollen in agilen Einheiten.

Insbesondere für agile Einheiten bietet sich die vereinfachte Anwendung eines analytischen Grading-Ansatzes an, der Homogenität für die Gesamtorganisation schafft. Wir sehen drei moderne Grading-Ansätze, deren Anwendungen sich innerhalb einer Organisation auch verknüpfen lassen:

1. Rollenbasiertes Grading:

Abbildung der Komplexität und der Rolle im Wertschöpfungsprozess unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells als Kern der Bewertung. Das Verfahren löst sich von klassischen Aufbauorganisationen und fokussiert den Einfluss und die Wirkung der Rolle in das Unternehmen sowie die damit verbundenen Anforderungen

2. Agiles Sprint-Grading:

Pragmatisches, analytisches Verfahren mit einer vereinfachten Abbildbarkeit von agilen Funktionen mit schlankem Kriterienset und pragmatischen Skalen mit hoher Trennschärfe.

3. Hybrides Split-Grading:

Ableitung einer skillgetriebenen Levelstruktur (Autonomie, Komplexität sowie Know-how der Person), ergänzt um die Bewertung der temporären Verantwortungsübernahme der Rolle mit anschließendem Matching der beiden Kategorien.

Agile Zusammenarbeit ist schnelllebig – Konsequenzen für Vergütung und Performance Management

Die Geschwindigkeit im agilen Umfeld ist hoch. Gleichzeitig steht durch die vernetzte Struktur und die kooperative Arbeitsweise verstärkt die Leistung des Teams statt des Einzelnen im Vordergrund. Aufgrund einer sinkenden Relevanz der variablen Vergütung und insbesondere der individuellen Bonuszahlungen steigt die Bedeutung eines attraktiven Grundgehalts.

Demnach muss auch Vergütung in agilen Organisationen neu gedacht werden. Der klassische Jahresbonus verliert an Bedeutung. Variable Vergütungsmodelle mit Fokus auf ad-hoc-Belohnung von Leistung sind die Modelle der Zukunft. Durch die unmittelbare Kopplung der variablen Vergütung mit gerade erreichten Erfolgen wie beispielsweise beim Spotbonus wird eine bessere Anreizwirkung geschaffen – Mitarbeitende sehen den direkten Zusammenhang von Leistung und Auszahlung. Eine weitere Möglichkeit, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in agilen Einheiten zu vergüten, ist die Einführung von Zulagen für die Übernahme temporärer Verantwortlichkeiten. Auf diese Weise kann Gehalt flexibel ansteigen und abschmelzen.

Individuelle Karriereentwicklung nicht weniger wichtig

Auch in agilen Einheiten wollen Mitarbeitende sich individuell entwickeln und Organisation ihre Talente stärkenorientiert einsetzen. Dabei fällt der Blick verstärkt auf Rollen und Fähigkeiten einer Person. Die Anforderung zur Verantwortungsübernahme ist dabei nicht mehr in der Stelle manifestiert, sondern verteilt sich flexibel und situationsbezogen.

Das Übertragen von Verantwortung kann ein wichtiges Instrument sein, um Talente flexibel zu entwickeln. Durch temporäre Verantwortlichkeiten können sich Mitarbeitende in unterschiedlichen Rollen austesten und ihre Eignung für Führungs-, Fach- oder Projektaufgaben unter Beweis stellen. Die Aufgabe der Personalentwicklung ist dabei das Zusammenbringen wichtiger Aufgaben mit denen dafür am besten geeigneten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.

Fazit

Agile Organisationsformen haben weitreichende Auswirkungen auf die in ihnen existierenden Rollen. Dennoch stellen auch sie eine Struktur dar, in der Rollen bewertet und Mitarbeitende mit unterschiedlichen Skills diesen Rollen zugeordnet werden können. Bei der Übersetzung in Vergütungsstrukturen für agile Profile gibt es verschiedene Ansätze, deren Passung mit der Kultur und der Struktur der Organisation sichergestellt werden sollte. Werden agile Arbeitsweisen nur in Teilbereichen eingeführt, sollte man den Blick auf die Gesamtorganisation und die bereits bestehenden Systeme nicht verlieren und sicherstellen, dass die Ansätze im Grundsatz harmonieren. 

Nils Prüfer
Director
Kienbaum Management Consultants
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Thomas Thurm
Senior Manager
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Tamara Scheben
Consultant
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