22.07.14
Fringe-Benefits

Individuelle Entlohnung motiviert

Leistung von Mitarbeitern durch komplementäre Gehaltsextras und Sachbezüge steuern – Herausforderung und Chancen individueller Vergütungssysteme

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Seit Jahrzehnten bezieht die Frage nach einer effektiven Motivation von Mitarbeitern nicht nur eine erfolgreiche Mitarbeiterführung, sondern auch flexible Gehaltszahlungen und Anreizsysteme ein. Die zunehmende Individualisierung der Mitarbeiter, bedingt durch veränderte Rahmenbedingungen für das Personalwesen sowie durch einen Werte- und Kulturwandel, stellt Unternehmensführungen vor große Herausforderungen. Es gilt dabei insbesondere, Unternehmens- und Mitarbeiterziele miteinander in Einklang zu bringen.

 

Ein Resultat dieses Spannungsfelds sind komplexe Performance-Management-Systeme zur Leistungsbewertung und -steuerung. Solche Systeme sind auf die möglichst effiziente Umsetzung von Unternehmenszielen auf jeder Ebene ausgerichtet. Eine der Hauptfragen ist dabei, wie sich Mitarbeiter langfristig motivieren lassen, um ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten optimal auszunutzen. Im Idealfall gelingt dies so, dass Mitarbeiter ihre eigenen Ziele durch den persönlichen Einsatz im Unternehmen verwirklichen können. Die Befriedigung immaterieller Bedürfnisse wie Selbstentfaltung, sozialer Kommunikation und des Rechts auf Mitbestimmung fallen dabei größtenteils in den Bereich der Personalführung. Materielle Anreize, die über das reguläre Entgelt hinausgehen, spielen für die Leistungssteuerung ebenfalls eine relevante Rolle. Für die Etablierung einer nachhaltigen Motivationspolitik bedarf es daher eines ausgewogenen Verhältnisses beider Aspekte.

 

Motivation

Auf die frühen Ansätze zur menschlichen Motivation wie Maslows Bedürfnispyramide und Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie nimmt das heutige Personalwesen immer noch Bezug. Doch auch wenn die grundlegenden Beschreibungen in aktuelleren Ansätzen ihre Gültigkeit behalten haben, sind die Modelle der Motivation komplexer geworden. Das ist vor allem der Erkenntnis geschuldet, dass Motive nicht nur von Mitarbeiter zu Mitarbeiter variieren, sondern dass sie sich auch je nach Lebensphase verändern können. Darauf verweist Hans Jung in seinem Buch „Personalwirtschaft“ (R. Oldenbourg Verlag, 4. Auflage 2001, S. 359): „Die Motivation unterliegt einem Lernprozess, dessen Komplexität mit der fortlaufenden Entwicklung eines Menschen verbunden ist. Motive werden somit im Laufe eines Lebens erworben.“

 

Das Verhalten der Mitarbeiter – das heißt, ihre Bedürfnisbefriedigung – hängt somit von ihren individuellen Erfahrungen und ihrer aktuellen Lebenssituation ab. Diese Erkenntnis hat Konsequenzen für das moderne Personalwesen. Neben einem zunehmenden Fokus auf immaterielle Anreize durch einen qualifizierten Führungsstil erfährt auch die Entgeltpolitik einen Wandel. Die Festlegung des Gehalts ist dabei immer ein Balanceakt zwischen dem Gewinnstreben des Unternehmens und den Einkommenszielen der Arbeitnehmer. Zudem garantiert allein die Erhöhung monetärer Anreize keineswegs die langfristige Motivation oder den Leistungserhalt der Beschäftigten. Soll also das Lohnsystem nicht nur gerecht sein, sondern auch leistungsfördernd wirken, sind weitere Mechanismen und Modelle in das betriebliche Anreizsystem einzubeziehen.

Prämien und Boni

Gängige Instrumente der leistungsbezogenen Vergütung sind Boni und Prämien. Dass solche Reward-Systeme tatsächlich funktionieren, hat die Banken- und Finanzkrise eindrucksvoll gezeigt, denn mit Bonuszahlungen wurden lange Zeit gefährliche Fehlanreize gesetzt. Hingegen sind in kleinen und mittelständischen Unternehmen Zusatzzahlungen oder Gewinnbeteiligungen aus Jahresüberschüssen oder Dividenden oft zu weit vom täglichen Arbeitsumfeld losgelöst, um als gezielte Leistungsanreize dienen zu können. Eine Studie des CL Institute of Cognitive Neuroscience von 2009 („Reward Motivation Accelerates the Onset of Neural Novelty Signals in Humans to 85 Milliseconds“) zeigte die Wirkungsweise von Belohnungsmotivation auf neuronaler Ebene. „Das menschliche Gehirn legt schon deutlich an Geschwindigkeit zu, wenn ihm nur 50 Cent winken“, erläuterte Forschungsleiter Nico Bunzeck seinerzeit die Ergebnisse der Gehirnforschung.

 

Im beruflichen Kontext ermöglichen projekt- und aufgabengebundene Prämien eine situationsbezogene Vergütung, die unabhängig von den generellen Stellenaufgaben erfolgt und somit einen kurzfristigen Motivationsanreiz bietet. Voraussetzung hierfür ist die klare Definition der zu erreichenden Ziele. Die Definition erfolgt in vielen Unternehmen meist auf quantitativer Ebene, da die Formulierung qualitativer Leistungsvorgaben weitaus schwerer umzusetzen ist.

 

Leistungsanreize

Prämienzahlungen als Anreize für mehr Leistung sind bekannte und bewährte Mittel zur Leistungssteigerung mit einer langen Tradition und unterschiedlichen Ausführungen. Progressive Lohnlinien können beispielsweise für die maximale Auslastung bei teuren Maschinen sorgen, während degressive Lohnlinien die Überbelastung von Mensch und Maschinen verhindern. Das heutige Personalwesen verlangt weitaus differenziertere Konzepte. Materielle Anreize beschränken sich dabei längst nicht mehr auf reine Geldzahlungen. Dass sich monetäre Vergütung sogar negativ auf die intrinsische Motivation – also auf die Motivation durch einen inneren Anreiz, der in der Tätigkeit selbst liegt – auswirken kann, ist als sogenannter Korrumpierungseffekt bekannt. Beispielsweise zeigen Studien zur ehrenamtlichen Arbeit, dass Engagement und Motivation nachlassen, sobald der freiwillige Einsatz vergütet wird.

 

Sachbezüge als Ausweg

Die Vergütung durch Sachbezüge, zum Beispiel durch freie Verpflegung, wird in diesem Zusammenhang nicht negativ bewertet. Unternehmen nutzen diese Erkenntnis gezielt für ihr Personalwesen, indem sie einen Teil des Gehalts durch Sachleistungen vergüten, beispielsweise durch die Bereitstellung eines Firmenwagens oder die Ausgabe von Essensgutscheinen. Mit solchen Nebenleistungen der Vergütung ist oft auch ein steuerlicher Vorteil in Bezug auf die Lohnkosten verbunden. Moderne Vergütungssysteme gehen noch einen Schritt weiter, denn nicht jeder Mitarbeiter legt Wert auf einen Firmenwagen oder die Verpflegung am Arbeitsplatz.

 

Geld ist nicht gleich Geld

Individuelle Bedürfnisse erfordern individuelle Vergütungsansätze. So haben sich die Lohnfestsetzung und -auszahlung in den vergangenen Jahrzehnten von einer verwaltungsorientierten Funktion zunehmend zu einer Managementaufgabe entwickelt. So fällt nicht nur die Steigerung der intrinsischen Motivation durch qualifizierte Mitarbeiterführung in den Aufgabenbereich der Führungsebene, sondern auch die Ausgestaltung und variable Anpassung der Höhe und Zusammensetzung des Gehalts.

 

Der Grund dafür liegt in grundlegenden Änderungen im Personalwesen. Neue Entwicklungen in Politik und Wirtschaft, der demographische Wandel, technologische Fortschritte sowie der Kultur- und Wertewandel sorgen für veränderte Rahmenbedingungen, die in der Personalwirtschaft zu berücksichtigen sind. Weitere Trends müssen ebenfalls achtet werden, etwa die zunehmende Internationalisierung durch den EU-Binnenmarkt, die veränderte Rolle der Frau sowie die Individualisierung und Flexibilisierung der Arbeitnehmer.

 

In diesem Kontext ist es eine große Herausforderung für Arbeitgeber, den wandelbaren, individuellen Bedürfnissen der Arbeitnehmer zu begegnen. Zugleich verspricht genau dies den größten Erfolg, denn schließlich leben wir in Zeiten einer immer stärker voranschreitenden Personalisierung und Individualisierung, in der die Konsumenten die meisten Dinge ihren individuellen Bedürfnissen anpassen. Das gilt für Nachrichtenabos, Büchervorschlagslisten, Playlists für Musik oder flexible Tariflösungen für den Mobilfunk und die Internetnutzung. Während sich die Welt unseren Bedürfnissen anpasst, verwundert es, dass Entlohnungssysteme weiterhin nach dem Muster „one size fits all“ funktionieren.

 

Individuellere Entlohnung über Cafeteria-Systeme

Wie lässt sich ein individuelleres Entlohnungsprogramm in der Praxis umsetzen? Eine Antwort darauf bieten Cafeteriasysteme, bei denen Arbeitnehmer Zusatzleistungen individuell und in Bezug auf ihre Lebensphasen wählen können. Die Wahlfreiheit sichert die Akzeptanz der angebotenen Leistungen durch die Beschäftigten, und die periodisch wiederkehrende Wahlmöglichkeit garantiert, dass jeder berechtigte Arbeitnehmer die individuelle Auswahl seinen veränderten Bedürfnissen regelmäßig anpassen kann. Der Nachteil flexibler Sozialleistungs- und Entlohnungspläne liegt vor allem im administrativen Aufwand für die Implementierung, beispielsweise in Bezug auf Kommunikation, Beratung und Buchhaltung. Zudem schränken Gesetze und Tarifvereinbarungen in Deutschland den Handlungsspielraum ein, ein solches System einzuführen und auszugestalten, so dass die rechtliche Seite hierbei eine große Rolle spielt.

 

Ein attraktiver Prämienkatalog erlaubt es, gezielt Leistung zu fördern, und setzt in der Interaktion mit den Nutzern Anreize, um Ziele zu erreichen. In webbasierten Cafeteriasystemen lassen sich beispielsweise Prämien wie Gutscheine, Sachprämien oder Reisen hinterlegen sowie Punkte für Weiterbildung oder Spezialschulungen verwalten. Die Mitarbeiter können dann nach eigenen Präferenzen entscheiden, was sie besonders motiviert.

 

2013 befragte die Managementberatung zeb 526 mittelständische Kreditinstitute in einer HR-Studie danach, welchen Handlungsbedarf sie verschiedenen Themenfeldern beimessen. Das Ergebnis überrascht an einem speziellen Punkt, ist aber wahrscheinlich auch für andere Branchen aussagekräftig. Bei einigen HR-Themen unterscheiden sich die Einschätzungen von Personalverantwortlichen auf der einen Seite sowie Geschäftsführung und Führungskräften auf der anderen Seite signifikant. Während die Personaler an der Front in Bezug auf einige Themen jeweils eine höhere Bedeutung und einen größeren Handlungsbedarf konstatieren, stuft die Geschäftsführung dieselben Themen jeweils als weniger dringlich ein. Das trifft auf vier Themenfelder ganz besonders zu:

  • Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation und Engagement,
  • Talent-Management,
  • die lebensphasenorientierte Personalarbeit,
  • die Anpassung der Ziel- und Vergütungssysteme.

Auch hier zeigt sich, dass individuellere Ansätze für Vergütung, Motivation und Führung dringend notwendig sind, um in einem sich stark verändernden Arbeits- und Wettbewerbsumfeld auch zukünftig wirkungsvolle Impulse für den Leistungserhalt und die Leistungsförderung der Mitarbeiter setzen zu können. Es gibt mithin gute Gründe, die Vorteile von Cafeteria-Modellen im Bereich der Leistungssteuerung von Mitarbeitern zu diskutieren.

 

Autor:

George Wyrwoll, Corporate Relations Manager, Sodexo Pass GmbH

E-Mail: george.wyrwoll@sodexo.com

Internet: www.sodexo.com